杰克·韦尔奇说：“GE的每一个下属公司，都必须在其领域内数一数二，否则，我们就会卖掉或关闭它。”

    中国台湾企业的经营管理的概念中，有一种叫“老二哲学”的说法，就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，老二也只是个过渡。
    的确，现在我们可以明显地看到，身处一个明星当道的时代中，只有明星，而且是全球性明星，才能在竞争激烈的社会中，品尝到胜利的美酒。迈克尔·乔丹只有一个，第二名，尽管天分可能相差无几，但也只能拿到1/10甚至1/100的收入；IBM也只有一个，无论环境怎样，IBM始终能够“我自岿然不动”，而第二名HP、第三名COMPAQ，却要用合并的手段度过经济难关。
    经济发展已步入快车道。日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。第二也好，第三也好，只有先生存、找出路，才可能再谋发展。毕竟登上塔顶浪尖的企业少之又少，对于大多数公司来说，在第一、二名的光环外找到自己的生存空间，无疑是更现实的解决之道。
    看得长远　把握新趋势
    金算盘初成立时，资本只有3万元，叫作“金算盘财务软件社”，在10年的时间里已发展成为有员工700多人、下设40多家分支机构，营销网络遍布全国的独立软件供应商和咨询服务商之一。在与东软联手之前，金算盘既没有像.com公司从天而降的海外投资，也没有像某些行业那样“一夜暴富”，而是老老实实地用了10年时间做原始积累、产品运营、资本运营。
    1993年，当了一年软件代理商的杨春做出了公司成立以来第一个重要决策：开发财务软件产品，进军财务软件市场。虽然财务软件的代理做的还不错，但他感到，一个企业如果没有技术，就很难拥有自己的核心优势。但是在当时毫无资金支持的背景搞技术，无疑是一次巨大的冒险，可是他们把握住了财务软件从DOS版升级机会，紧急组织人手，开发出了全国第一家基于Windows平台的财务软件，并在1994年9月在全国首届会计电算化成果大展参展，引起与会者的强烈反响，以此揭开了财务软件从DOS平台转向Windows平台的序幕。金算盘也随着用户的增多，迅速地为自己镀上了第一层“金”。
    在管理软件发展初期，当软件公司纷纷选择北京、上海、广州、深圳等核心城市作为发展基地时，金算盘则从重庆这样信息相对闭塞的山城走向全国。所以，有业内人士称，金算盘还算不上最耀眼的，但却是最特别的一个。
    找个伙伴　单打变双打
    HP与COMPAQ合并联手是个生存发展之道。在早年的财务软件市场上，金算盘软件身处第二阵营，成为用友、金蝶后的“第三”名，多年来，只能在用友、金蝶的阴影下默默耕耘。待到2000年7月与东软合资成立“东软金算盘”时，才算第一次正式走进聚光灯，成为众人瞩目的焦点。所谓幸与不幸，很多情况下是个角度问题。作为市场第三名很难在资金实力、人才实力、市场知名度等方面与用友、金蝶相较。按金算盘的老总杨春的说法，“东软注资前，金算盘基本上是一个区域性公司。合资前一年（1999年），销售收入只有2000多万元。”的确，这样的实力，只会空有好想法，却没有能力实施。
    谁都知道，软件是个高利润、高风险的行业。尤其是通用软件，长期以来，多被国际巨头所把持，只有财务软件，算得上少数尚未被染指的领域之一。正因如此，不少大财团希望通过恰当的途径切入进来。尽管多家企业想与金算盘合作，但杨春慎重考虑后选择了东软，因为无论东软在软件界的影响力还是其品牌优势，都能给金算盘以弥补。
    无疑，当初的选择是明智的。2002年东软金算盘销售达到1.6亿，财务软件市场占有率达到了8％，ERP市场占有率达到了2.4％，员工增加了2.5倍，分支机构从7家增加到40多家。在合资前，尽管金算盘一直致力于研发出灵活、稳定的软件产品，而且其财务软件于1998、1999年连续两年获得财政部评审第一名，但金算盘的市场做得很一般。合资后的“东软金算盘”在渠道建设、品牌塑造、人力资源建设、产品研发等方面都有明显的改善。2002年6月，东软金算盘推出了VP平台，从而引起了软件界的一次重大变革。2003年3月，计世资讯发布的报告中指出：“东软金算盘是2002年中国管理软件市场中的黑马，它不仅在这一年取得国产管理软件品牌第三名的好成绩，还成功地在业界第一个发布业务基础软件平台产品，以及基于业务基础软件平台的ERP软件”。同时，东软金算盘以优秀的产品品质，在国内基于业务基础软件平台的ERP提供商中，获得产品竞争力第一名。2003年的IT市场年会上，东软金算盘被CCID评为2002年中国管理软件成长最快企业；总经理杨春荣膺2002中国软件十大领军人物之黑马奖。
    “人和”的艺术
    在中国人的哲学里，成功的前提条件是达到“天时、地利、人和”的协调统一。如果说这套理论在软件产业也同样适应的话，那么这批基本上成立于上世纪80年代末90年代初的软件厂商，都可算得上占尽了当时IT业刚刚起步空间较大、机会较多的“天时”。不过，身处在中心城市的软件公司多多少少还可以利用一下 “地利”的优势，那么留给金算盘的就只剩下“人和”了。杨春在谈到人才管理时也称，“公司刚开始的时候，员工的工资都很低，和用友、金蝶比差距很大。这个行业都是知识分子，大家凝聚在一起，为理想奋斗，但同时必须为他们考虑其自身的利益。”融资后，其便开始有能力建立颇具吸引力的激励制度，加上东软的名气，很快，吸引了大量的人才，甚至先前流失到竞争对手的人才后来也纷纷“回家”。2002年，中级以上的人才流动率降到了3％以下，高级人才没有一个离开。但，合资也会带来新的问题。据悉，东软的文化比较严谨、重视规范、讲究秩序，是一个十分成熟的企业，而金算盘则比较宽松、轻视规矩、崇尚结果，是个十分年轻的企业。因此，在企业的改组和之后的经营中，经历了一个较长的融合过程也成为自然而然之事。
    国内企业尚“嫩”
    网络的发展，正在改变着企业的经营方式、管理思路。简单的、割裂开来的财务软件、办公软件再也无法满足用户的需要，某些功能型ERP产品也只能解一时之忧，用户需要集成性、扩展性、开放性强的产品。
    诚然，国内的软件企业们的进步是有目共睹的，但必须看到的是，国际软件巨头们也开始越来越多地渗入到这个领域。象IBM、Oracle、Microsoft等，都加快了进攻的脚步。他们成熟的市场经验、雄厚的资本、成熟的公司管理以及底层技术的优势，无不对尚显稚嫩的国内企业构成巨大的威胁。无论金算盘、还是用友、金蝶，在新一轮的竞争中，接受的都是更强悍的挑战。而在高手如林的国外企业面前，对他们来说，又是第几名了呢？所以对国内的软件企业们，我们只能说：革命尚未成功，同志仍需努力。