大门是一道暗红色的弧形矮墙，与正对着的“S”型建筑需步行几分钟。路右侧的人工湖是一个中国版图的形状，左侧是一个高尔夫球练习场。更左的会客中心里， 是根据各国客人不同习惯设计的小会客间，且都是以相关的软件术语命名，比如CMM （一种软件制造成熟度的标准）。

　　如果不是这个中国版图的人工湖，你很可能会把它当作美国硅谷某家软件公司的 设计部门，但是实际情况是，这是在沈阳——中国重工业基地——的一家本土公司的软件园，且建设于10多年前。

　　在大连、成都和南海，东软集团软件园的格调也大抵如此——大气、人文、朴素 。 “我喜欢做些浪漫主义的东西。”被手下称为刘老师的东软集团总裁刘积仁在接受《环球企业家》专访时说。但是这些投资数亿人民币的建筑并非只是刘积仁的情感载体，在刘积仁对东软集团的未来设计中，它们更是重要的组成部分。到2004年5月左右，他将有50家以上的呼叫中心业务入驻公司软件园。

　　尽管他雄心勃勃，但东软近年的利润下滑已经引了人们的注意。

　　截止到2000年，东软曾经实现了连续6年100%的增长。但2003年东软的业绩起伏 动荡，第一季度出现7年来首次亏损510万元。而且在过去的三年，东软的净利润一直在下降，从2000年的1.67亿元降到2002年的0.79亿元。

　　“我们要在三年内把国际业务做到30％，” 刘积仁说这是公司主动调整的结果 ，“而只有到一半以上的业务来自国际市场时，东软才可以说是一家地道的国际化公司。”

　　在国内软件业界，刘积仁绝对是宣扬国际化最多的企业家，但是这并没有为他赢得更多眼球。这位新中国诞生的第一位计算机应用专业博士已经在这个行业里浸淫多年，但是几乎在每次行业巨头的聚会上，他都不是焦点，用友的王文京，金蝶的徐少春似乎要比他知名得多。“他不缺少尊重，但是大家好象从来没有真正认识过他。” 一位同行企业家说。

　　这可能源于一种误会。“不管东软的实力如何，因为它主要是做外包业务，这就很容易让人觉得低端。没有核心技术。”一位软件行业咨询师说。在“印度现象”正 在被大家广泛讨论的情况下，更让人对它索然寡味。

　　但是，如果你因此就忽视了这位《华尔街日报》眼中曾经的“中国软件脊梁的领导人”，你可能就错过了中国未来软件公司楷模的成长中最重要的一步。

　　细节就是价值

　　公司主动调整转折就发生在2000年。这一年，东软的软件和系统集成业务已经实现了14.5亿的营业额，占主营业务收入的82%，但是扣除非经常性损益后的资产净收 益率却不断下降，1999年该指标为18%，到2001年，却仅为11.87%。

　　“软件生产在公司经营中总比例越来越大，我们需要更有效率地生产软件。”倚 在办公椅宽大的靠背上，刘积仁苦思冥想。而随着国际外包业务的竞争加剧，外包业务的价格已经呈现下滑苗头，“我们要做的更好，更快，也更有价格竞争能力。”

　　“这只有两种途径，”在几个月后召集的一次公司高层管理者会议上，刘积仁强 调，“要么更有效地生产软件，要么尽可能地复用软件。”

　　在随后的三年里，刘积仁不断地宣扬“软件工厂”的概念，并着手实施。“我们 要通过生产线式的生产管理来生产软件。在这里，我们要有优秀的开发工具，更要有各个流程的无缝对接。”刘积仁说，“软件作为一个IT神话，我们会继续讲下去，但这个神话已经不是充满了虚幻的高价值空间，软件作为产品的性质需要我们有更多的 从事制造性的生产者、管理者，而不是科学家，个体手工艺者。我们获取利润的方式是劳动，是管理的细节。”

　　为了改善外包业务的精准度，东软一改以往由市场人员充当客户与后端执行人员中介的做法，而是由项目经理、小组负责人等直接与客户对话。2001年，东软通过了CMM3级认证，2002年又通过了CMM5级认证，并成为国内最早通过该级别认证的公司。

　　刘积仁还提出了解决软件复用率的做法。

　　东软目前拥有超过1000万行的代码资源，但是每次开发人员在编程过程中，都会再写一遍。“我们至少有60%的部门存在着对相同功能的重复编写。这是一个巨大的浪费。”刘积仁在发给全体员工的一封电子邮件中说。

　　为了提高公司的软件利用率，东软较早地提出了知识资产管理的概念，并成立了基础软件事业部。但是，一直没有成效——看起来，这个工程就象一幅蒙娜丽莎画像 ，而东软希望自己手下的画家们几乎都能够完美无缺地把她画下来。

　　“但我们现在做得很好，”东软副总裁兼CIO方发和说。

　　一方面，基础软件事业部已经成为东软内部一个独立核算的部门。提高软件复用方面的工作被视为一个产品，在公司内部，它需要向各个部门进行推销。而另一方面 ，其他各个软件业务部门也必须定期到基础软件事业部进行定期沟通，反映自己部门的使用状况，以便改进。

　　“我感到很吃惊，”2003年11月，一位著名的日本战略家在参观完东软沈阳总部 之后感慨，“同时我也感到恐惧，我希望你们能够给我们留一些空间。”

　　拓展

　　管理并非是东软三年调整中的唯一。如果说东软历来的业务都只是软件编写和系 统集成，如今，刘积仁则正力图拓展一些更为雄心勃勃的领域。

　　2001年，东软集团成立10周年之际，刘积仁完成了对集团各家公司的品牌整合。 1991年东软成立之时，以东大和阿尔派两家合作单位授权的方式注册为“东大—阿尔 派”，该协议的有效期正好是10年。

　　“过去东软有很多公司，叫不同的名字，花了很多钱进行宣传，但效果并不明显 。整合品牌是一个整合资源的过程，这样企业才能够全力出击。”刘积仁说。

　　在品牌整合中，东软也提升了自身的国际化能力。2002年，东软集团将旗下上市公司东软股份中阿尔派、东芝以及TOIC的股份全部上移到集团层面的合作。“我们的 决策由此变得更加科学，也让我们同我们的合作伙伴之间在更广泛的层面结成一个利益共同体。”刘积仁说。

　　刘积仁宣称不在乎外界有关东软缺乏核心技术的议论——尽管东软每年利润的 10%以上投入研发。“我只追求价值。”

　　2003年7月1日，沈阳东软数字医疗系统股份公司第一台螺旋CT核磁共振出口美国华盛顿的一家医院，这是东软继2001年大型医疗器械设备首次实现出口后，第一次进 入美国市场。“这与我们的汽车打入美国市场的意义是一样的。如果以终端价格计算 ，我们至少有20%的价格优势。在国内，因为东软的产品，核磁共振的价格他们不得 不上百万的来降。”刘积仁将此形容为由智慧构建的价值。

　　2003年，东软对外宣布了公司的重新定位——解决方案提供商，同时集中发展三 大支柱业务：软件与IT服务，数字医疗以及IT教育与培训。

　　为了将东软打造成一家提供全面服务的公司，刘积仁2002年收购了位于重庆的一 家名叫“金算盘”的软件公司，以壮大自身在财务软件领域的实力。同时，东软还在 烟草等行业技术领域展开了一些收购。

　　刘积仁称，他正在为在大连软件园打造一个数码游戏产业带而奔走。“我们已经 联合了这个产业链里国际知名的公司，并得到了大连市政府的专款支持。”届时会以 参股的形式进行。

　　自然，作为国内对日最大软件出口企业，来自日本的外包业务仍是东软重要的业 务源。“在开发软件外包的业务上，这个规模超出我们的想象。任何一个跨国公司都可能外包出上亿美元的业务。”而刘积仁也丝毫不掩饰自己对这方面业务的渴望。“ 我已经说过了，我只在乎价值。不要心急。”刘积仁说。

　　你知道刘积仁的策略吗？

　　看看东软与阿尔派的合作路径吧。阿尔派电子有限公司是日本领先的车载电子产品制造商，1991年双方合作的时候，东软仅仅是其某个项目的一少部分，到1996年东 软上市，它已经开始接纳来自这位老伙伴的整体外包项目了。而现在，双方不仅建立了一个联合的开发中心，在2002年双方已经在东软集团层面展开了股权深度合作。“ 目前，我们已经开始共同服务国内市场。”刘积仁说。

　　类似的情形也在与东芝的合作中发生。而与美国CA公司，他们已经开始一起共同 开发高可靠的解决方案和应急处理。

　　刘积仁对自身获取外包业务的能力充满自信，“与我合作的企业，在国际上，我是他们的成本或者人力资源的调节器，而在中国，我们又是合作伙伴，可以一起争取国内市场。”

　　或许，这才是刘积仁敢通过外包业务来实现自身的产业链价值上移的底气。“所 有的日本公司都必须考虑如何将中国市场纳入他们的计划，”瑞士信贷第一波士顿亚太区主席柯磊洛说道，“中国的双重魅力在于：它既是制造基地，又是销售地。”

　　刘积仁自然没有放慢脚步。从2001年年初开始，他将其赴日的速率提高为每月一 次，频繁地出现在日本有关企业或东软在日本举办的各种活动现场。在当年的4月， 刘就和时任大连市副市长现任大连市市长的夏德仁，到东京举办了有史以来第一场中 国专门的“软件招商会”。此后，刘积仁又邀请100多位日本企业老总，在日本东京开了一个宴会，宣布成立东软日本公司。东软日本公司80％的员工都聘用本地人，总经理是日本阿尔派公司某部部长高堰茂。

　　刘积仁专门对负责整个集团传播的部门说，即使在中国举行发布会，也应该确保有几个日本记者到场。在去年10月的一次活动上，本刊记者曾问东芝（中国）有限公司的董事长平田信正最佩服哪位中国企业家，平田回答：“东软的刘积仁，和TCL的李东生。”