以刘永好为总裁的希望集团，曾被评为中国五百家最大规模私营企业第一名，位居中国饲料工业百强第一。1996年，刘永好创建新希望集团，该集团以农业产业化经营为主线，集饲料工业化生产、国际贸易、房地产业、金融与投资为一体。该集团1998年以32．6亿元的产销值位居我国民营企业百强第三名。

    “新希望”：经营人才，不经营亲情——新希望集团董事长　刘永好

    企业发展需要人才，经营企业最重要的是经营人才。从一名企业家的角度讲，我希望最优秀、最合适的人到我的企业里来。

    人才的大小不在于学历的高低，而在于适应不适应社会的需要，在于是否敢想、敢说、敢干，敢于去面对挑战。

    我们需要各种人才，只要你确实拥有某一方面的专长。而且一定要最好，譬如说你数学不好，但文章写得最好，就是我需要的人才。当然你是通才、是全才更好。总之素质要好，能够从平凡的岗位和事情干起，切忌心高手低。

    中国的私营企业80％是家族式的，但我在新希望集团里坚持不用亲属。人家说私营企业不用外人，所以我就来个“矫枉过正”，干脆不用亲属。我们因此而吸引了一些优秀人才。在我们集团里，有国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，有留洋的博士，硕士和大学生也有一批。有人来的时候告诉我：“来以前我做了一些调查，发现你这儿确实没有用亲属，给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我要来。”我觉得这就是矫枉过正的结果。

    那么，怎样对待我们的人才？包括我们的高级管理干部、技术干部、中层干部和普通员工。我们的原则是：首先，要尊重他；第二，我们给员工展示一个前景，一个光明的前景，当一个人看到有美好前景在等着他，他就会更努力地去做事；另外，我们要给我们的员工创造这样的条件——使他们有适当的待遇，并且能够受到尊重，社会的尊重。

    在选聘人才时，我们采取四条腿走路的方针：第一，在学校里招收一些应届毕业生，进行培养；第二，面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括曾经是我们竞争对手的人；第三，我们自己培养一部分，有实例为证，我们现在的总经理就是从最基层一直做起的；第四，亲友、熟人推荐。一方面，我不用亲属；另一方面，我鼓励大家推荐。推荐的成功率往往高一些，因为推荐的过程也就是一个担保的过程、认同的过程。这四条腿哪一条都不能偏废，不能绝对地说，哪种好哪种不好。

    在用人上，我们采取“稳住重点，流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识的更新，也便于优秀人才能够留下来。我们的总经理级的高级干部相对比较稳定，而中、低层人员的流动率相对高一些。但是最近我又提出，太稳定了也不太好，我希望高级干部有5％～10％的流动，因为有流动才会有压力，有压力才会有动力。实际上，我们正是这样做的。在跟近市场的同时，也要体现我们企业自己的管理特色。

    新希望集团人事招聘大公开　　　　　　　

    ■对一名期望加盟贵公司的应聘者，您认为他至少要符合哪些条件才有希望获聘？

    ■应聘者应具有一定的专业知识和技能，忠诚敬业，做事认真踏实，市场意识和创新精神强。那些有较强的组织才能、善于协调、适应性广、不断学习、心态良好、能承受挫折、勇于开拓进取、综合素质以及人品出色的人更有获聘的可能。

    ■新希望在面试应聘者的时候最大的禁忌是什么？一个人是否被录用最关键的参数是什么？

    ■面试应聘者时，最大的禁忌是应试者不能对自己有一个较为客观、正确的评价。大吹大擂，眼高手低，对自己定位不准，这样的应聘者难以让人形成好感。能否被录用最关键的参数是应聘者的岗位诉求和要价与我们招聘时的岗位设置和待遇底价是否吻合。

    ■如果应聘者向您提的第一个问题就是如果他来贵公司，薪金会有多少，您将如何回答他？是否反感？在您考虑录用人选时会不会有影响？

    ■这种人一般比较直比较急躁，好比买东西先谈好价格再辨质量。我们会告诉他一个因岗而异、因人而异（能力水平的个体差异）的大概幅度范围。这种人，如果待遇不在他心理价位之内、面试一般就不会再进行下去了。如果双方达成一致，录用时不会有影响。

    ■您是不是要求加盟贵公司的每一个人都抱着“干一番事业”的雄心壮志？如果一个前来应聘的人只是想以此为职业谋生，是否影响您对他的整体评价？

    ■我当然是希望我们每一个员工都有着干一番事业的雄心壮志。但我们也是现实的，对不同岗位职位的员工区别对待。对应聘管理人员、专业技术人员，特别是高中层干部，一般都要强调事业心、责任感。而对应聘一般员工和工人的则不苛求。只要你能胜任工作，以职业为生至少不是坏事。

    ■您是否希望本企业员工对企业“从一而终”？对于有频繁跳槽经历的应聘者，您的态度是什么？

    ■在市场经济条件下，用人机制打破“铁饭碗”、“终身制”，所有员工都抱着“从一而终”的想法也许并不总是好事。学生熟悉社会，锻炼成长有一个过程，一些必要的跳槽经历也许更有利于年轻人增长阅历和才干。但当“跳槽油子”就不好，这种人安不下心，老是这山望着那山高。我的态度是，企业骨干队伍应保持相对稳定，但死水一潭又不利于优胜劣汰，员工流动率应保持在5％～10％之间。

    ■面对一个前来求职的大学生，您是否要求他在大学阶段有丰富的社会实践经验？或者您更在意他在校时的学习成绩？以及是否有广泛的社会交往？

    ■以看在校学习成绩和个人综合素质为主，大学生毕竟主要是学习知识，才干能力要靠社会实践来充实。在校时的社会交往和社会活动、组织能力也是一个重要的参考因素。

    ■当您问一位求职者为什么想得到这份工作，您最期望得到的答案是什么？

    ■谈出他真实的想法，而不是空洞的说教和言不由衷的假话。否则会影响我们对应聘者的信任度，信任感是影响录用与否的决定性因素。

    ■如果一位前来应聘的应届大学毕业生在面试的时候直言不讳地指出企业存在的某些问题，那么您对这个应聘者的印象是什么样的？（狂妄？幼稚？具有创造力？）

    ■我将赞许他是一个有心人，并感谢他对我们企业的关心，如果他是有备而来的，并对企业做了一定的调查研究，他的意见是我们所未察觉的，或者是有利于改进我们的工作并能够产生一定的效益的，我将毫不犹豫地录用他，并给他适当的奖励。

    ■在您的招聘经验中，印象最深刻的事情是什么？比如有没有原本不符合条件的应聘者获得破格录用，或者原本素质很好最终却未被选用的例子，是因为什么？

    ■在招聘工作中，合格录用的人太多了，印象不太深刻。留下深刻印象的反而是极个别的“吹牛大王”加“假打”者，因留人笑柄从而印象颇“深”。有素质很好最终却未被录用上的例子。这大多是应聘者提出了一些附加条件，企业一时难办到，或是应聘者来的时候一时没有虚位以待的岗位，而一般应聘者都不愿等待。不符合条件破格录用在记忆中还没有过。集团不用老板亲属，干部亲友也要采取回避政策，个别关系户应聘也是量才录用到适当岗位，不合格者宁愿当时婉拒，免得给企业经营管理留下后患。如果最终你还是不得不得罪人，那还不如先得罪，还能减少隐患。