把工作看成时间的函数
　　如果你问一位主管他在工作上最大的挫折是什么，我想“时间不够”很可能是排名在前几位的重大挫折。必须做的事情总是接连发生，同时总也有许多事情会干扰工作进度，使人不得不暂时放下手边的工作，无法依照原订计划支配时间。工作中总是会有一些突发事件，使人们在一天的工作结束时，发现工作的进度远比一天开始时所计划的进度要落后很多。
　　解决这个问题的方法远比人们所想的要简单，关键就在于控制你的工作，而不是让工作控制你；强迫各项活动都依照原订时间来进行，不要试图延长工作的时间来配合各项活动。
　　许多人都担心如果不显出一副应付不过来的样子，似乎就表示他们不够忙，或者是地位不够重要。他们根本不愿意把时间安排得恰当。
　　只要你能认清控制时间，不但可以使你工作更具效率，而且能使你更愉快，其余的问题都很容易解决。
　　有效管理时间
　　凡是跟我很熟的人，都觉得我这个人最大的特长就是能有效安排自己的时间。
　　我安排时间的方法是是首先把一周的时间定为一百六十八个小时，然后分别安排休闲、休息及工作的时间。我强迫自己一定要有休闲时间，例如打打网球、看看早报、在办公室里小憩一会儿，或者是什么事情也不做，完全让脑筋停止思考一切跟工作有关的事情。为了确保这些不工作的时间，我把这些休闲活动都列入我的时间表中。比方说，如果我知道今天第一件工作是在早上七点钟开始，我宁愿五点钟就起床，花一个钟头看报，松驰一下心情，并做做运动。我不愿等到六点才起床，匆匆忙忙赶去赴约，不为自己留下任何时间。因此，我一天的时间表便从早上五点开始排起。
　　我讨厌留下一些未完成的工作，或者是挂虑一些事情。我把工作排得很密集，以便多争取一些空闲的时间，享受一下不做任何工作的乐趣；无论是一分钟、一个小时或整个周末，都是很惬意的。这些休闲的时间对我充满了诱惑；由于我已把它们安排在时间表中，因此强迫自己尽快结束工作，让原订休闲的时间不至于受到工作的打扰。
　　这种情况下，使我对于时间保有高度的警觉。我总是把各项活动或工作看成时间的“函数”；也就是依据我所分配的时间时，来决定做多少工作。并且我还跟自己比赛，争取时间。如果一项会议预订在一小时后开始，而我在会议开始之前还有十件事情要做，那么我将会采取一切必要的作法来使这十件事能在这一小时内完成。例如，我可以把讲电话的时间尽量缩短，本来要写的信也匆匆改用“通知”等等。多年来我一直用这种方式来向自己挑战，精简每项工作，因此使我在支配时间，几乎每一分钟都不放过。
　　我非常清楚每一件事情要花多少时间来做，也十分了解做完任何一件事情的最快方法。例如我可以依据一次餐会时间的长短，来决定先点什么菜；以及在一栋大楼中，我知道搭哪一台电梯最快；又譬如当我到机场接人时，我经常会叫对方到出境区找我，因为这里人比入境区少，可以使我们的行动更快一点。
　　收集资料预先安排
　　简单地说，我的作法就是把一切原来在本质上并不是很精确的事，变得很精确。我的脑筋就像一份介绍各种“快刀”的型录，让我能够将各项活动中模糊不清而需要花时间了解的问题尽量“砍掉”，完全避免有这种问题。
　　比方说，当我到国外出差或旅行时，我知道哪些航空公司会在头等舱客人的行李上附上优先处理的标签。比方说：往澳洲时，澳洲航空公司会这样做，而往亚洲地区时，国泰航空公司也会做这样的安排。我知道协和航空公司处理行李的速度很快；知道从美国坐飞机，于清晨抵达伦敦，或是从亚洲及澳洲起飞，于清晨飞抵檀香山时，很难找到行李；也知道无论从哪一个地方起飞，在任何时间抵达洛杉机，都得花很长的时间来找行李。我发现我在某些方面已经成为一位交通专家，而且最懂得如何在往返世界各大城市的旅途中节省时间。
　　用这些资料来节省时间，或者是依据这些资料预先安排活动时间，其实很简单。比方说，无论出去办什么事，我经常都只携带简单的行李。为了能够这样做，我在我的五个主要办公处所里经常都备有全套的各种服装，在其他非专用的办公处所也备有一些服装。另外，如果我知道我到巴黎时需要用到某样东西，但先要到纽约及伦敦办别的事时，我一定直接把这样东西单独送到巴黎去，我不会带着它四处旅行。
　　我在前面举了很多有关旅行的例子，那是因为在出国旅行时本来就很难安排时间。但我尽量用我处理日常事务的各种方法来安排旅行时间。由于我知道做某些事情需要花多少时间，也知道做好这些事情最快的方法，因此我能能把一些看起来似乎无法控制的事情控制得很好。
　　完成各项工作的通用法则之一，就是尽量要求自己赶快做好，也就是说“对于每个人都必须做的事，抢在别人尚未来得及做之前，你赶快先做好。”例如，我绝对一大早就出门上班，因此通车从来不是问题，但是我常听到一些人抱怨尖峰时间交通拥塞的问题，他们也承认如果早出门二十分钟，便可以避免塞车。由此可见，解决这项问题的方法非常简单，但许多人却很难将他们的时间表做仅仅二十分钟的调整。他们宁愿凄惨地在高速公路上塞车一个小时。
　　我曾看到公司里的员工在星期五领到薪资支票后，偏偏在中午十二点到下午三点之间去兑换现金，然后抱怨排队的人太多；我还看过主管必须搭飞机离开纽约时，偏把时间安排在下班后大家都要回家的交通拥挤时间。其实如果他们能预先计划一下，或是运用一点常识，便可以省下大部分不必要的等待时间，也不至于受到排队的困扰。
　　建立管理制度
　　控制时间的根本方法，就是在预定的时间做原本计划要做的事，而且工作的时间不要超过原本安排的时间。要做到这一点，你必须为自己订立一些有系统的制度，然后照着做。
　　我的生活及时间，都依照一本黄色的活页簿来进行。每天用一页，而且在每一页的中间划一条直线。线的右边让载着有哪些事情要办，左边记载要打电话给哪些人。一本活页簿大约分五十天来用；最后没用完的几页，便用来记载那些在这五十天内不必进行、但将来必须办好的电话及活动。
　　当我问别人希望我在什么时间打电话给他时，如果他回答最好在下星期三早上十点半左右，我便将他的名字及电话号码记在活页薄内下星期三那一页上，位置约在左上栏三分之一的地方；如果是下午或晚间要打的电话或其他活动，便记在最下面三分之一的地方；如果是一大早就要做的事，便写在顶端三分之一的地方。每一天我都定时查阅当天那一页，看看我的工作进行得如何。如果跟不上进度，我便尽量赶上进度，很少删掉一些事情。
　　我另外还有一本活页簿，分别记载各国的相关事项。比方说，如果有人告诉我：“你到墨尔本时，请跟某某人联络”，或是东京有事需要我亲自前去处理等等，我把这些事情记下来。
　　随身携带纪录卡
　　除了这些黄色的活页簿外，我的外衣口袋里总会放许多张三X五英寸的卡片，上面写着那些我经常要联络的员工或商业伙伴的名字。如果我想到一件与他们有关的事，我便把事情简略记在写着他名字的那张卡片上。等到下一次我跟他讲话时，只要随手拿来一看，便能知道我所要跟他讲的一切事情。
　　另外，我还带了一些空白卡片，用来记载当天的杂事；到了晚上，我再把卡片的资料转记到有关的活页簿上。我把每一件打算做的事都记下来，然后便不再记在脑袋里。如此一来，我每天都能知道应该在哪个时间、哪个地方做哪些事情。
　　当然在时间的安排方面，选择用何种方法有系统地分配工作时间，随个人而有相当的不同。我知道有些人使用日历手册及记事簿，就跟我用活页簿和记事卡一样；有些跟我一起办事的人，他们很少把一星期以后的事预先记下来；我也知道还有些工作效率很高的人，他们只记一些“将要做的事”，而不记时间。但是我从未见过任何成功的企业家不是根据他们自己的一套制度来做事。
　　在我个人所用的制度中，有两项重点几乎全世界的人都可以通用。第一，就是把事情记录下来。你可以记在任何地方；如果必要的话记在衬衫袖子上都行，但一定要记下来。这样可以使你把精神转移到其他事情上去，更重要的是，记下来就表示你将要去做这些事。把事情记下来就是一种承诺。你完成了记下来这项简单动作后，就创造了一个非做不可的气氛。完成之后的兴奋，以及一笔划掉那件事时所得到的快感，会给你带来更大的鼓舞。
　　第二，当一天工作结束时，必须筹备第二天要做的事，这样做，使我在晚上时心情平静，觉得我主宰这些事情，而且明天的工作充满兴奋。光是安排明天的工作，在纸上订出明天要完成哪些事，便能让我觉得我已拥有一个好的开始。
　　每隔一段时间，我都会固定做同一件事：每周、每月、每两个月、每半年、每一年或每两年，我都会构想一下未来五年中我希望完成哪些事情。
　　遵守工作时间
　　如果你不遵守工作时间的话，任何旅行计划或时间表都变得毫无价值了。
　　要想做到遵守工作时间表，最重要的一点，便是了解到很少有临时发生的事情或危机会紧急到非要你立刻去办不可。把那些半路杀出来的事情，看成是其他时间才要做的工作。不要立刻就反应，把处理这些事情所需的时间安排在未来的时间表中，例如安排在下午、明天或下个礼拜等等，也就是安排在有空的时间里，或是尽量抽空处理。
　　遵守工作时间表的另一项要决，就是适当安排处理每件事情所需要的时间长度。一般而言，安排的时间太短，比时间太长更糟糕。这样会使你永远都需要赶上落后的进度，不得不把所有工作都挪后；并且往往因为事情无法当天完成，而使情况变得更糟。
　　我认为大部分的人都能够相当准确估计出每日例行工作需要花多少时间，但他们却往往欺骗自己。
　　要想把时间安排得很好，必须信任自己的经验。如果你明知道一次周会要花半个小时，绝对不要只因为忙碌，便让自己相信今天可能只要十五分钟就能开完。如果你必须花十分钟才能赶到某个地方，而且现在离预定的时间正好有十分钟，绝不要只为了抢时间再多打一通电话。凡是不会安排时间的人，似乎都有点不切实际，而且都不遵守预定的时间，以于造成无法收拾的局面。
　　考虑他人习惯
　　你一天中大部分的时间都花在跟别人洽谈公事上，因此在安排时间时，必须要把别人的作风和性格考虑在内。我们公司里有些员工，我可以在十五分钟的电话中跟他们谈二十五件事情；但对另一些员工，可能要花一星期才能谈好这些事；他们甚至在做简单的报告时，也要用已经拟好的辞句做开场白。这是他们的个性，我无法改变他们。因此你要跟他们谈话时，最好多安排点时间，或者是少谈一点问题。
　　当你在跟任何人讨论问题之前，你显然应该先弄清楚有多少问题要谈，以及问题的复杂性；但究竟谈一个问题需要花多少时间，仍有赖两项个人因素来决定：对方在听取你的谈话及掌握问题的重点上要花多少时间，以及对方办事的个人作风如何。
　　举例而言，当我跟洛克威尔公司董事长安德森洽谈时，我知道他经常在我一句话还没讲完之前，便已经抓到了重点。而且我知道如果只是为了讲完这句话而把这句话讲完，那么我便是在浪费他的时间。
　　但是在另一方面，美国电视公司新闻及体育部门主管阿雷吉的作风便完全不同。阿雷吉是一位异常精明能干的主管。我跟他开过好几次午餐会议，结果每次都耗掉了整个下午。有一次，餐厅里已经来了一些准备用晚餐的客人，而我们仍在喝白兰地和咖啡。
　　这就是阿雷吉的作风，对他而言这是一种很有效率的作法。因此 ，每当我要跟他谈问题时，我就安排对我最适合的时间来跟他见面。其实我只要把那天的午餐时间做适当的安排就行了。我尽可能在中午以后不安排任何其他的事，以免使我为其他预定要做的事情而心焦。
　　你应该尽量去了解对方的一切事情，包括他们所喜欢的做事态度，以及他们安排时间的习惯。如果我知道某人习惯尽二、三十分钟才到，我便把这段时间计算在内，我会把会议的时间安排到他真正来临的时间，再利用中间这段时间来做完好几件其他的事；这样做显然比坐在那里发火，并盼望他今天会改变作风而准时来临要有效率得多。
　　打电话的技巧
　　电话及面谈占去了我每天大部分的工作时间，而且我想许多主管在这方面所花的时间比我还要多。因此如果你能把这两项活动控制得很好，其他的事情便也能安排得井井有条了。
　　我个人很少接听电话；接电话往往会中断手上的工作。因此，我宁愿在我自己控制的时间内主动打电话给别人，或者是等到我已经丢开手上的工作而能集中注意力时再回电话。主动打电话给别人，可以让我加强自我控制，并给我更多的时间来计划我所要说的话。
　　我虽然很少接电话，但是每一通电话我都回，只有两种情况例外：第一，我实在不想跟打电话来的人讲话；其次，由公司里其他人打电话给对方，要比我打回去更好（在这种情况下，我一定会请适当的人回电话给对方）。是否每一通电话都回？这比安排时间更因人而异了。我是每通都回的，因为这样使我不必花许多时间追查对方为什么打电话给我，也使我不必为没回电话而内疚。
　　暂停几秒
　　每当我的秘书按“哔！哔！”告诉我电话已接通时，我总是先用手按“接听扭”，停一会儿后才开始接听。我本来并没有意识到自己这种习惯，是别人指出后我才注意到的。我这样做的目的是要抓住最后几秒钟来设想一下：我希望经由这通电话来完成什么事情，以及最快的完成方法是什么？
　　我曾听过一句格言：“如果你不知道自己的方向，必然无法达到目的地。”我想可能没有比这好的真理，可以用在讲电话上面了。如果你并不很清楚想完成什么工作，你可能永远也无法完成。
　　抓住重点
　　我虽然把自己的时间安排得很好，但为了要遵守工作时间表，我仍发现我经常必须强迫自己主动结束通话。
　　我深信在讲电话时，要想迅速地抓住重点或赶快结束通话，并不是很难的事；但我却发现有许多人无法做到，这种人的典型作风，就是讲电话的时间比真正需要用的时间多出五、六倍。他们有时候还没把主题讲清楚就挂上电话，或是根本不在意是不是该结束通话了。
　　先谈重点
　　如果我想结束通话，对方又是很熟的朋友，我就直接跟他说我现在必须离开，或是等会再打给他。如果我跟他并不熟，我便说“现在外面有三、四个人正在等我开会，这个会早在十分钟以前就该开始了”，或“我现在又有一通从瑞士打来的长途电话，而今天一整天都在等这通电话”。
　　讲电话时，我喜欢先讲重点；如果时间允许的话，就再谈一些其他的事。大部分人的作风却正好相反；他们往往在讲到主题之前，先聊个五分钟。有时候的确应该先聊聊天，但在一般情况下这样做并不恰当。不但会浪费你自己的时间，而且也可能浪费对方的时间。有时候情况更糟，譬如说如果对方接另外一通电话，那么你可能连一句重要的话也没来得及说，却不得不挂上电话。
　　最后一点，便是我能准确的估计出一天之内我要花多少时间在打电话上。如果我答应别人在什么时间回电话，我就会准时回电话。对于没有预先约定时间的电话，我便拨出一段时间专门回电话。通常我一天大概花三十到九十分钟来回电话。
　　时间拨出来后，我再来安排每通电话的先后顺序；如果时间紧迫，我便把那些可以轻易打发掉的电话排在最后。用这种预留余地的方法来订立电话的顺序，我几乎都能遵守安排好的时间表。
　　我往往把打给部属的电话或公司内部的电话排在最后。这样一来，如果时间紧迫，我可以更简单地把这些电话讲完。
　　不谈空话
　　每打一通电话或接一通电话，都应该完成一些事情，如果你现在不能从对方那里得到确定的答覆，你必须问清楚他什么时候能给你答覆，如果对方不能回答你，你必须问他什么时候可以给你确定的日期。如果他连这一步都做不到，你干脆别再理这回事。任何进一步追问，往往都只会浪费你的时间；如果你能明白这种情况，你便已经完成很多件事情了。
　　找到对方
　　有时候你在打电话时，最多只能搞清楚什么时候才能跟对方通话而已。很多人往往只为了找到对方，便白白浪费了许多时间。
　　主动再联络
　　我很少为了找一个人，而需要打两通以上的电话；不过必须要知道应该如何打这两通电话。如果第一通找不到人，你不必请对方回电话；应该问清楚他什么时候会在，到时候再主动打给他。
　　当我打电话却找不到人时，我经常会问对方的秘书他可能会在什么时候才能回我电话，一旦知道确定的日期和时刻后，我便告诉秘书我将在那个时候再打过来。如果无法确知对方何时会在，我便告诉那位秘书一个很确定的短时段，说我届时会再和他联络，譬如“请告诉某某先生，我将在今天下午两点四十五分到三点之间打电话给他”。这样对方便会在你约定的时段附近安排出时间来，以便你可以联络到他。
　　如果你打了两通电话仍找不到对方，那么可能并不是你打法对不对的问题，恐怕是对方根本就不愿意跟你讲话。
　　如果你想使对方一定要接你的电话，就说一些他爱听的事，或是说那些他们唯恐漏听的消息。有一天一个不认识的人打电话来找我，他留下来的话是：“我有个大好消息！”后来我才发现这句话的用意不过是要引诱我回电话，但至少我的确回电话给他了。
　　我曾打电话给某大航空公司的董事长，谈一件我们正在计划的体育促销活动，但我跟他并不熟，而且我知道最近空运界的情况很不好，于是我对他的秘书说：“请告诉某某先生，我有一个构想要跟他商量；如果他真的喜欢，不会要他一毛钱。”结果他果然接了电话。
　　如果你跟对方都认识某个人，而且你知道他跟那人的关系非常好，那么如果你提起那个人的名字，对方通常都会接听你的电话。如果这通电话确实很要紧，你为了达到目的，不妨请地个人介绍你跟对方认识。我知道有些人要找别家公司的一名职员时，会先打给那家公司的总裁，由总裁秘书口中证实他们想要找的就是那个人。然后再打电话给那名职员，一开始就说是总载秘书建议他们打电话找他的。
　　不必回电
　　一通电话，并不一定非要是一次双向沟通不可。如果你只是要通知对方一些事情，而不是要跟他交换意见或讨论问题，你只须把要说的话详细地留给他就行了，不必再打过去。如果对方发现任何问题，他自然会打回来问你。
　　不同意再回电
　　如果你只是想要得到一项简单的回答，想证实某件事情，或是要取得对方的支持或同意，你在电话中可以跟他的秘书说，如果他不回电话就表示同意。你可以说：“如果某某先生不同意，再请他回电。”
　　我认识一些很有效率的推销员，他们就用这种方法跟别人订约会，以便能见到那些他们不认识的人，或不愿意接见他们的人。他们在电话中说：“请你在某某先生的桌历上记明我将在下星期三上午十点半来找他。如果这个时间对他不方便，请叫他打电话给我。”
　　谁先接听
　　有些主管在有电话来时喜欢摆架子，结果等他们接听时，对方却挂断了。他们拒绝亲自按钮接听，宁愿浪费许多时间来表示他们绝不先接电话。当你在跟这种人接触时，你必须记住他们这种作风。
　　我知道有些人在接电话时，如果他已拿起电话而我却还没有手持听筒，他便认为我是有意轻视他。因此当我打电话给这种人时，一定先拿起听筒。
　　我知道有些人不喜欢从秘书那里获得消息，也有人宁愿自己订约会；我知道有些人喜欢亲自接电话，那么我也一定亲自跟他谈。我还了解跟哪些人讲电话时可以在中途请他等一下，而有些人却会觉得这样做对他是最大的侮辱。
　　有一些主管认为他的秘书只能跟别人的秘书讲电话；如果我亲自透过他的秘书来跟他订约会，而不是让我的秘书来跟他的秘书谈，他会觉得非常不舒服。
　　你必须知道对方个别的作风，在讲电话时也必须依照他们自订的电话“规范”，而不是依你自己的作风。即使这些“规范”有时候相当愚蠢，你最好还是要遵守。
　　公司内部会议
　　公司同仁间的会议及内部会议往往是公司的致命伤。这些会议固然对沟通及决策工作十分重要；但事实上，大部分的会议都缺乏目标，毫无作用，而且浪费大家的时间。由于不可能完全取消这种会议，因此要尽量减少会议的次数、频率以及长度。
　　人数、目的
　　定理：会议的效果与参与会议的人数成反比。
　　推论一：会议人数如超过四或五人，会议成效将明显下降。
　　推论二：会议的时间越长，效果降低的程度越大。
　　绝大多数的内部会议中，实际参与的人数都比需要参加的人数多。这种现象，可说是由“公司生活”的两项本质所造成。
　　第一．每家公司都有一睦主管喜欢依据听讲人数的多寡，来判断自己讲话的价值；这种主管认为，凡是重要的会议都应该座无虚席，而且还要有人买“站票”才对。
　　第二．是一种“怕被遗忘的因素”在作崇。在某些方面，会议已成为一种公司的“选才制度”。员工们也依据他们被邀请参加会议的次数及会议的性质，来判断他们对公司的重要性。如果把会议订在一个固定的时间，或者是限定名额，那么员工就更怕被遗忘了。
　　过去我曾在公司里订有一项非正式的委员会议，没有固定的时间及参加人数，目的是进行一些小范围的决策。但多年以来，会议的规模及讨论范围越来越大；结果这项会议已不再对决策工作有所帮助，变成仅仅用来交换意见，可是每个人仍然希望能够参加。最后，我把这项委员会议改为每年召开一次，每个人都可以参加。会议的目的已不是进行决策或交换意见，仅仅是让大家心里觉得舒服一点。员工了解这种情况后便不再有兴趣参加，我和少数员工又可重新进行小规模的聚会了。
　　检讨开会的必要性
　　我们应该经常检讨会议的频率、必要性及规模，就如同应该经常检讨公司的政策一样。有些人不愿参加会议的原因，只是想给自己多留一点时间，他们的确会因为能省掉一些会议而高兴，认为这样便能有额外的时间做更多有用的事。
　　我偶尔会订立一些主观的标准，来决定哪些人有资格出席“大家最想参加”的会议。而这项标准，是根据“我想要哪些人参加”或“不想要哪些人参加”这种原则而决定的。这种作法可能并不公平，但总比召集一些缺乏主张的人来开会要好。
　　减少次数
　　大部分定期举行的会议，召开频率及开会目的都可以做大幅度的调整，绝不至于影响工作的效率。光是“会议召开的时间”这项因素，便足以浪费许多人的工作时间。例如每个人要花时间赶到会场，鱼贯进入，并各就各位等候。其实，一个月召开一次一个钟头的会议，往往比每两周开一次四十五分钟的会更为有效。凡是间隔一个月以上的会议，召开时务必要十分审慎。
　　召开会议的铁律，就是遵守“反帕金森定律”；减少讨论的题目，以配合有限的时间。如果能将召开会议的目的及次数都减少或合并，往往能收到更大的效果。
　　会议虽然是进行决策的必要程序，却不是做成决策最适当的场合。如果出席的人超过四、五个，几乎不可能做成决策。
　　委员会议式的决策方式不但没有效率，也没有效果；而且所做成的决策往往并不是最好的决策。同时，你也很难把实际的工作责任交付给委员会来负担。此外，最容易让会议失去控制的作法，就是在会议还没开完以前先宣布一定要做成决策。
　　要想使会议不流于交换意见的形式，就应该设法让参加的人发表意见，帮助最后的决策者做决定。不过最好能晚一点再做决策；这样可以避免做不必要的深入讨论，减少反对的意见，防止一些琐碎的问题，并能使决策本身更为明确。
　　如何开会
　　会议开始及结束的时间应该尽早定出来，写成通知（这样可以促使大家守时），并发送到每位出席人员的手上。如果将开始的时间订在零星的时间上，例如订在十点十五分，而不在十点半，往往能促使出席人员更守时。
　　分发议程表
　　如果在会议中要谈好几个主题，就应该先订出议程表，预先分送给出席人员，或在他们到达会场时分发给他们。议程表的作用除了把题目告诉大家以外，更重要的用途是能使会议按照进度进行。如果每位出席人员都知道会议的结束时间，而且晓得还有一些题目没有讨论，大家便会缩短对一个题目的讨论时间，迅速进行下一个题目。
　　我主持会议时，一般都把比较简单、属于报告性质的题目摆在一开始，而把较花时间的题目或论点安排在最后。
　　对于那些较花时间，而且比较需要大家来讨论的题目，我会先把主题及附带问题做一番简要的说明，以免花许多时间来反反覆覆解说。
　　走廊会议
　　我真希望找出那个发明“世上没有愚蠢的问题”这句话的人，强迫他去旁听任何一家大公司的例行月会，而且听完整个会议。所谓“愚蠢的问题”，就是那些非常简单而不需要在会议上提出来讨论的问题，除了提问题的人以外，对任何人一点启发都没有。
　　我敢大胆地说，在全美国一般的公司里，半数定期要开的会议都可以完全取消，而且绝不会造成任何损失。安排一项会议经常只是一种直觉反应，只为了解决一些稍微复杂而在电话里无法解决的问题。我认为要解决这种问题，还不如进行“走廊会议”也就是说找三、四个人来，做一次短时间而非正式的聚会，彼此交换意见，迅速获得结论。这样做反而更好、更有效果，而且也比较不会冒犯那些没有被“邀请”的人。
　　公司对外会议
　　人们对于公司内部会议的时间显然比对外会议的时间更能够控制，而且更具有决定权。但我在跟公司外面的人开会时，无论是在我的办公室或对方的办公室，都能够使会议的长度符合我所安排的时间。
　　要成功地做到这一点，首先必须立刻决定每个人有多少时间发表意见。你可以先订出议程表，或者临时决定并告诉大家。这样做，大部分的人都会很感激，因为他们可以预先知道每一个题目该花多少时间讨论。
　　我要再次强调，会议刚开始几分钟的工作（由互相问候到进入正题），对于会议内容及结果非常重要，远比后面的其他事项更重要。我通常用这段时间来订立议程，决定会议的性质，安排会议的气氛，并制造一些有利的印象。由于这个原因，我从会议一开始便避免做任何无关的事。在我打完电话或把其他的公文都收起来以前，我不会让秘书把对方带进办公室来；这样我可以把注意力完全用在对方身上。我通常不会让任何电话或公事打断这段时间。在谈到正题以前，我先叫咖啡或酒，并且倒好。如果我能够掌握住最前面几分钟，不但能决定会议长度，而且几乎也能控制整个会议中的每件事情。
　　如果已经到了该结束的时间，对方却并不打算就此结束，你可以用各种言辞或身体语言来表达你的意思（有时候，我甚至会拿起电话听筒在手中摇晃）。这时你非用言语或地址来表达不可。
　　如果双方原来并不很熟，往往会互相观望，彼此都在等对方结束这次会议，于是会议便一直拖下去。这时候，只要稍微暗示一下，往往便能使会议告一段落。
　　非慢不可
　　当然，你必须知道有些人在发现你很开心时问问题后，反而会故意拖延时间（像阿雷吉就是个例子）。我们公司里大部分的主管都喜欢让会议迅速进行；他们往往从一笔交易跳到另一笔交易，喜欢很快谈到另一个问题或另一种情况；迅速解决问题或完成一项决议，并且一个接一个谈。但你在跟外人开会时，绝对必须清楚对方是否会被这种过于急切的方法所激怒。
　　一般而言，日本人认为很快地结束一次会议是很失礼的事，而且违反风俗和文化。如果你打算从第一笔生意迅速跳到第二笔，结果可能连一笔也得不到。
　　别人习惯慢吞吞
　　在我们这一行，当我们和各大体育联盟的主席进行会议时，同样不能太快。这类会议通常不需要他们付钱；他们并非因为有必要才延长时间，而是因为他们喜欢这样做——这是他们的嗜好。如果你打算让会议的时间尽量缩短，或者强迫他们谈到主题，不要拐弯抹角地绕圈子，否则你就是自寻死路。
　　有一次我跟一位英国主管体育的官员开会，他做任何事情都喜欢慢吞吞地进行。套句我们的行话，就是他喜欢“在早上才把鞋带穿进鞋子里”。我们曾多次共进午餐，而常常要三个钟头以后才开始谈到正题。
　　而且，他从来不希望会议结束。最后我想到一个方法，就是当我想要向他表示我必须离开时，便把手表脱下来放在面前的桌上。但是他极不关心别人的时间，因此我猜想他甚至根本没注意到，可是他居然注意到我这个动作。有一天，他跟一位我们彼此都认识的商场朋友提到我在吃中饭时，总有把手表脱下来这种怪癖，而且还怀疑我是否因为有这种怪癖而经常丢掉手表。
　　安排餐会
　　早餐、午餐及晚餐会议在我一天的工作中占有重要的部分。就如同我在前面说过的一样，我宁愿用餐会来代替会议。因为餐会自然会产生一种亲密的感觉，而且更友善，更不拘形式；餐会中能让人显露出更多的本性，能使对方更放松心情，容易接受建议。
　　我非常注意餐会的气氛；不但要能够达到轻松的目的，而且还要有助于谈生意。制造气氛的方法有以下几点：第一，基于前面所提到的原因，我很少跟一个以上的人进行晚餐会议（如果有两个以上的客人，我的心情便比较不稳定，因此较难了解对方或控制情况）。
　　其次，尤其在纽约、巴黎及伦敦等大都市的餐厅里，由地桌子排列紧密，使我跟邻桌的人距离往往比我和客人之间还近，因此我绝不预订三个座位以下的餐桌，宋至少让我不必跟人挤得像沙丁鱼一般。
　　第三，我在点完菜及菜单拿走以前，绝不谈生意、由于我深信餐会刚开始一、二分钟的气氛对后面要谈的每件事情有重大的关系，因此我觉得在我们开始谈问题时，让待者在桌旁徘徊，实在是很不协调的画面。
　　最后一点，就是尽管我并不会因为谈生意的需要而非上所谓名流的餐厅不可（事实上，我经常怀疑那些非去“名流餐厅”不可的人是否真是名流），但我却相信那些常去这种餐厅的人往往很了解商业餐会中气氛的重要。因为餐厅服务人员要想让餐厅保持安祥和宁静的气氛相当不容易，也许所花心血跟准备当天的拿手特餐一样多。
　　了解自己的习惯
　　多年来，我已学会如何安排时间表，来适应我的工作习惯。早晨是我最好的思考时间，也最适合打电话到世界上其他已开始工作的地区去。我经常在开始正式工作以前两、三个钟头就起床，做几下伏地挺身，看些商业性的书报，打国际电话，及其他各项事情。而且我喜欢在清晨开会。我跟公司同仁开会的时间大部分安排早上七点或七点半开始，而且我常常在到办公室以前，已经先开过两次早餐会了。我每天到办公室后所做的第一件事，几乎都是口授一些信件的内容让秘书打字，因为这时候我的脑筋最清楚。
　　中午，我经常都能好好的睡个午觉，下午的工作就比较不忙碌了。我会把那些很可能得不到结果的约会或最轻松的活动排在最后面。大约有半数的晚上，我都参加一些跟商业有关的活动。其余的餐上便是我留给自己的奖赏。我也利用旅行的时间及交通往返的途中，稍作休息或松驰一下。
　　我发现大部分人上午的工作精神比较好，午餐以后效率便开始降低。但我也确定有些人正好相反，越晚他们越有精神，工作速度也越快。重要的是你必须了解自己的工作习惯，并依此计划一天的工作。
　　一旦把每天的工作时间安排得最适合自己的习惯之后，就要维持下去。比方说，我偶尔会在开往机场的轿车里口授一些信件，但绝大部分的信件都是在早上口授给秘书。二十多年来，我无法等到第二天早上而必须立刻口授重要信件或备忘录的次数，屈指可数。
　　对我而言，我越善于利用时间，就越能发挥我的能力。我对时间采取一种积极主动的态度；我尽量想办法控制时间，不让时间来控制我。
　　然而有效管理个人时间最简单的方法之一，就是“只有工人才每周工作四十小时”。我碰到的每一位成功的企业家，每周的工作时间都远超过四十小时。事实上，在我认识的人中，工作时数越多的人也就是越会利用时间的人，这两者似乎是相辅相成的。
　　依照个人的工作习惯来安排自己的时间；跟安排工作时间一样地去安排休闲时间；把每件事都记下来，这种种方法，使我能在不工作的时间完全抛开与工作有关的事，工作的时候便全神贯注。我绝不会把任何问题带到床上去。当我睡着时，就像根木头一样。
　　学会如何说“不”
　　据我所知，最能够立刻节省时间的作法就是说“不”。人们在开口说“不”以前，往往会经历一段痛苦的时间；即使当时显然应该说，却很难启齿。他们害怕这样做会得罪对方，不愿轻易冒险，也或者他们只是不愿当场下决定。
　　要做到拒绝别人而不显得失礼，其实非常容易。说“不”的时候，同时带着遗憾或不情愿的口吻，或者找一个能让对方相信的借口（例如说：“如果我不是受时间的逼迫，……”或“如果我在半年前知道这件事情的话……”），这样做跟你用肯定或断然的口气说“我不感兴趣”，能达到同样的效果，却不会得罪人。
　　更大的问题，就是有些人不愿意做决定性的结论。他们觉得不下结论的话还可能有转机；然而事实正好相反，结果往往是平白失去机会。有好多次当我发现自己正处于这种情况下，我便强迫自己说“不”，即使会伤害到对方也在所不惜。
　　就在前不久，有人跟我们洽谈一项大规模的体育活动，而且这项活动在财务上已得到别人的支持。虽然我知道我们或许可以完成这项活动，但我觉得必须花费太多的时间及人力，因此我拒绝了。当你面临任何一个机会时，必须考虑到共他各种情况；有时候是不得不放弃其中一个机会的。但反过来说，如果你对每一个机会都表示怀疑，非要等到百分之百确定之后才放手去做，那么你将会发现你正在拖累整个公司。
　　设法拒绝别人时最在的问题是，人们总相信拖延时间就是节省时间。当你觉得受到压迫或威胁的时候，说：“让我考虑一下”或“让我想清楚后再回覆你”这一类的话是比面对问题，当场解决要容易多了，尤其当你明知自己的答案是“不”时，更容易拖延不答。
　　但是如果你不表示拒绝，这种不利的情况并不会自行消失，它会继续拖延下去。因此你现在就说“不”，不但现在可以省下五分钟谈论的时间，而且将来也不必再浪费更多的时间在这个问题上。
　　从过去一直到现在，经常有人对我说“不”；但事实上我宁愿对方立即给我一个否定的答覆，也不愿经过漫长的时间，一拖再拖后，最后答覆仍是“或许”，这种结果只是在浪费我的时间。
　　说“不”，往往对大家都好。这样可以节省双方的时间，而且会给你一分满足的感觉。当你知道你已不再需要谈这个问题时，你将会觉得你已经完成了一项工作。
　　如何进行决策
　　曾有人告诉我，当福特汽车公司为招考经理级人员进行面试时，他们会注意应征者在把盐和胡椒撒到食物里以前，是否先品尝一下；这样做的理论基础是如果先加盐和胡椒，就表示这种人可能在了解所有的事情以前便先做决策。
　　我希望并不是真有这回事。因为第一，我不认为这跟决策有什么关系，而且我所认识的许多卓越的决策者，他们恰巧都吃得很咸。第二，我认为人们做决策时碰到最大的问题，就是他们喜欢先了解“过多”的事情；他们所持的理论是如果你有足够的资料，根本就不必再花心思做决策，决策自会罢在眼前了。
　　在商场上我最敬佩的人，是那些能够立刻就做决策的人。他们不需要先知道所有“该知道”的事情，他们承认有时候会做出错误的决策，但他们有足够的信心，认为自己大部分的决策都是对的。
　　一个人如果想被别人尊称为一位优秀的决策者，那么进行决策的态度是否够快、够明确，就跟决策结果的好坏一样重要。
　　信任直觉
　　有些公司当被问到一些最简单的问题时，总是答跟没答一样：“这个，我想我们已经有一些资料了。”
　　进行决策比分析问题更依赖直觉，而且任何市场研究、专案小组或研究报告都不会改变这种凭直觉做决定的过程。太重视资料所导致的危险是对资料考虑得越多，就越可能低估“直觉”的重要性，也就是忽略了摆在眼前的事实。
　　在前面“别怕闭门羹”那一章里，我曾经讲过，一个恰当而正确的推销时机，就是能把由感觉了解而来的事情转化成有意识的行动。决策的过程也是一样，只不过是把次序整个颠倒过来。决策是把一些经过分析的资料、事实及数字，转化成一种观念。如果你完全不去“感觉”一项决策，你将无法做成一个好的决策，甚至无法做成任何的决策。
　　善用事实
　　我曾听过一个有关哥伦比亚大学某位科学家的故事。这位教授获得了一笔奖助金用以研究如何运用声波的振荡来消灭昆虫。在一次实验中，他训练一只蟑螂，希望蟑螂一听到“跳过去”这个命令，就会跳越过一支铅笔。但是在实验中，蟑螂不小心掉到一个小抽屉里，同时在挣扎的过程中弄断了一只脚。
　　这位科学家注意到，自从这次意外以后，每当他喊“跳过去”的时候，蟑螂都原地不动。结果他对这项发现的结论是：“蟑螂失去脚后，精神受损以致变成了聋子。”
　　各种事实的确是决策者的决策工具，但却要注意到下面几点：1.事实不能代替直觉，2.事实本身不能替你做成决策，3.事实的用处，决定于你能对它们了解多少。
　　有些有完全忽略事实，譬如他们会说：“不要拿这些琐碎的事情来烦我。”但有更多的人用这些事实来给自己找方便的门路，或者用来辩护自己的预存立场，而完全不顾这些事实的真义。根据这种自我肯定、自我辩护或自私自利的心态所得到结论，显然很难做成良好的决策。
　　注意周边状况
　　行销资料、调查，报告以及别人告诉你的事情，他们最大的作用并不在于字面上的涵义，而是其中所显示出的现象。譬如说，停车标志表面的意思是叫你停车，但是它真正的涵义是前面有互相冲突的交通情况，如果你不注意的话就会撞车。
　　你是否能注意各种事实周边的情况，了解它代表何种趋势、偏向、冲突或机会？
　　稳健的公司决策
　　有一种决策者往往会说：“这件事已经有三个人试过，而且都失败了，因此我们不应该去做。”但是一个好的决策者却会注意到在那三个人遭到同样的失败命运以前，曾做过哪些类似的行为，以及哪些不同的行为。
　　突破限制
　　最有用的决策资料，可能就隐藏在各种事实的背后。不要用已经知道的事情，来限定你的了解范围。
　　虽然我已很成功地为我们的体育界客户在退休后也建立了稳定的收入基础，但是一旦他们在体坛上不再活跃，收入仍难免会下降。实际上，这种结果对我们公司的伤害，远比对运动员个人的伤害还要严重。举例来说，柏格正决定退休，他每年可以得到一百万美元的退休金及其他权利金，生活仍跟以往当职业网球明星、年收入五百万美元时一样优裕。但像我们这样必须维持基本开销的公司，失去80%的佣金收入，影响必然很大。这种情况经常迫使我们必须不断寻找“下一个柏格”，即使当时并没有这种人物存在。
　　为了对付这个问题，几年前我得到了一个结论，我认为这种情况是我们这一行的物质，我们必须把这个问题跟其他因素一起考虑。但就在我思考这个结论的同时，突然挣脱了这个明显的事实，得到一个跟这件事实无关，也跟我的结论完全不同的解决方式。答案就是我们应该同时代理体育人物及体育活动本身。这个想法，使我们开始为温布顿网球赛创造一个标志同时代理这个标志的执照权；这是目前我们最成功的代理计划之一，也必定是最稳定的。“温布顿”不需要靠赢得比赛保持知名度，而且也不会退休。它为我们带来稳定而且可预期的收入来源，平衡了那些比较有起伏的运动员经纪业务。
　　稳健的公司决策，是一种不断保持流动的过程，能够不断接受新的资料以改变旧的决策，并能够预测未来的变化。
　　“大象”决策
　　马戏团为了防止小象跑走，便用脚撩把小象锁在柱子上。当小象拉动锁链时，脚撩就会磨痛它的脚。于是小象知道为了避免疼痛，最好就是乖乖待在原地。
　　但当小象长成大象后，马戏团仍把它锁在同样大小的柱子上。这只大象现在已经能够像拔牙签一样把那根柱子连根拔起，但它却只记得以前的痛苦，愚蠢得不敢利用新的事实。也就是说它不了解情况已经改变了。于是这根小柱子仍然使两吨重的大象困在兽槛中，就跟当年锁住小象一样有效。
　　许多主管过于依赖旧事实和过时的传统，仍依照二十年前的情况作决策。这就是“大象式”的决策。
　　第一印象
　　我几乎总是依照对事情的第一印象进行决策，不过我却让这种第一印象在一段时间内逐渐形成。决策工作不但就是，而且应该是带有一些情绪的成分，但你最好在第一道曙光尚未出现之前，仍一直保持选择的余地。也就是说你该想想：“是否还有任何显然需要考虑的问题还没有考虑到？”如果我在二十四小时之内还没有想到任何问题，这就表示我可能永远也想不到其它的问题了——如果有朝一日突然想起来了，反正也已为时太晚。
　　有志竟成
　　如果你完成一项决策后，立刻就想到它很可能是一项差劲的决策，这并不是因为这项决策不好，而是因为你低估它成功的机会。
　　许多有问题的决策最后却能收到效果，那是因为决策者有决心让这项决策发生功效。相反地，许多好的决策却因为决策者未能克服他对这项决策的怀疑，结果反而失败。
　　当我第一次决定要创造并销售温布顿网球赛的“猎鹰标志”时，公司里参与这项工作的同仁对此表现出抗拒态度。反对的原因很多。第一，温布顿网球赛已经举办了几近一世纪，如果我的构想是一项好构想，为什么过去从来没有人做过？第二，有许多有力的证据显示，人们愿意配戴柏格、帕玛或某位名服装设计师的标志，却没有人愿意在衬衫上印上一项网球赛的名称。最后一点，也是最可能造成损失的一点，就是我们一开始就会陷入泥淖：二十五年来，全世界各大公司都已经普遍用“温布顿”作为产品名称了。我们的法务部门甚至怀疑我们是否有能力扫除市场上的其他公司，当然更别谈重新创造一个市场了。
　　但我个人深信温布顿网球赛的标志一定能发挥效果，而且一定是我们让它发挥效果的。如果我的信心不够，或是我仍在仔细研究，并寻找能证明我的想法不对的迹象，我敢保证目前“温布顿”仍只是一个普通的名字，任何人只要想用就可以用。
　　丢铜板决定
　　很多时候，你心中早已有了决定，但是却没有感觉到，也仍然拿不定主意。
　　这时候，不要再苦苦思考各种正、反面因素了，试试这一招：丢个铜板做决定，人头朝上你就做，否则就放弃。丢了之后看看你的感觉如何？你将感到很惊奇，你对这个结果的情绪反应就会使你拿定主意，它使你确知自己潜意识里的想法。
　　办公室的沟通
　　我相信一家公司完成工作以及交换消息的速度，是公司的一种风气，而不是一项制度。
　　如我前面所说，我喜欢快，喜欢以非正式的方式交换消息，因此使我更能节省时间，并制造出会议的气氛。我喜欢到别人的办公室去，而不喜欢请别人来我这里谈（我离开别人的办公室，要比叫别人离开我的办公室容易得多）。我喜欢在走廊上找人来谈，或者是在电话里问他一些事情，而不喜欢安排正式会议；因为开会往往至少要花掉五分钟的时间，才能得到只值二十秒的消息。一般情况下，我发现我用这种迅速而非正式的碰面方式，大约可得到90%有用的消息。
　　我更喜欢要求公司的主管用“一行文字”或“公告”方式来说明一个特定的主题，而不喜欢正式的报告。当我到公司设在外地的办事处访问完毕要离开时，我往往空下十分钟，请当地的主管做一个简单的报告。