理解华为的关键点在于首先要懂得中国的以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素

中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为。

ＣＥＯ风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。

华为成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，2000年，实现销售额220亿元人民币，2001年销售额255亿元。目前员工达22000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。

任正非1978年从部队转业，经过十多年的努力，将华为发展成为一家优秀的通讯公司。华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？

从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功，尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已经挤入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机，呼机，电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部作战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上，在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门，前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。

可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，华为想方设法与地方当局结成利益共同体就是一个好的说明。

“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”，当不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。

即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C＆C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结为华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看到见的恐怕也只有任正非领导下的华为等少数几个。

但单纯地从技术上突破并不足够，从思科与因特尔战略的不同，从ＩＢＭ的转型，从惠普与康柏的兼并，从戴尔以一个“组装厂”而成为计算机老大，华为更应该看到技术背后“基于客户价值的公司能力”也许才是竞争胜败的根本，技术领先实际上只是一个研发投入的赌注，华为在可想的未来几年，技术会渐渐赶上来，但如果你不能真正成为技术上的垄断者，那么就要去更多地研究技术应用背后的“市场能力与经营能力”问题，或者研究基于中国用户的技术再开发问题，在与跨国公司的竞争中，有形的东西是很容易学到的，真正难的是看不见的那部分，为什么大部分的中国公司在没技术的消费品上难有作为，原因就在于此。

所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样:“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争”。另一方面，我们也听到他的另一种感慨：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为是很容易被摧毁的。”

我相信这两番话都出自他内心，这种夹缝中生存的哲学其实是几乎所有国内公司的现状，他们面对强大的对手，但他们也能从“政府保护”中获得巨大的好处，相比起来，军人出身的任正非承认现实的胜利在未来竞争格局下并不值得夸耀，我相信这是任正非与华为在中国远超出一般公司的重要原因,他在这一点上不仅是一个商人,更像一个眼光长远的战略家或政治家。

战略家使任正非清醒地懂得这不是一个级别的较量，技术上的追赶其实比理念，比经营体系的追赶要容易得多，所以暂时的胜利并不值得特别留恋，另一方面，所谓战略无非体现为对有限资源（有形资源与无形资源）的平衡（短期与长期利益，）安排，任正非当然知道与政府合作可以带来暂时的利益，但这种利益并不能真正体现为华为在市场中的核心竞争力，反而对长期持续发展的组织文化尤为有害（培育不起经理人的职业道德），所以，华为的人员流动率想来应当是个问题。

而政治家使任正非在现实利益与未来发展之间，有意或无意地“权谋化”竞争，神秘化自己。这种“权谋化”使得华为的公司战略，无法在华为所提出的远景与商业逻辑上获得统一，当终极目的成为工具的时候，造成的危害是组织成员缺乏“职业原则意识”，是内部组织运营很难建立起“对事不对人”的程序（流程）文化。

据说，任正非从不接受记者采访，当然它的华为也从不主动在媒介上“推销自己”。在中国仍然缺乏一个公正的第三方媒介理性平台前，与“势利”媒体保持一定距离值得称赞，可这不也是中国特色么？所以，像摩托罗拉ＣＥＯ高尔文一样，在30年代大危机时，告诉“公众真相”，其中包含着一种做公司的商业逻辑：公司的成长包含着社会公众的参与，这种参与就是通过媒介来完成的，不管媒介与大众从那一种角度，以那一种水准来评价华为，都反映了公众对华为成长的“参与”，如果公司老总不接受媒介访问，却又不断地在内部大力“学习”“总裁演讲”，那么这种参与就成了两场“单人乒乓球赛”，双方都无趣且无利。