从３６万元起家到股份公司的上市；从昂立一号到开发系列产品的形成；从全新保健理念的推出到知名品牌的树立；从全新营销网络的建立到昂首迈步国际市场……什么让昂立公司获得如此的成功？在辉煌的背后有着什么样鲜为人知的秘密？就此，记者采访了上海交大昂立股份有限公司总裁兰先德。
兰先德 上海交大昂立股份公司总裁。四川成都人，毕业于华东理工大学和中欧国际工商学院，获双硕士学历。现任上海市政协委员、中国青年科协副会长、上海市科协常委、中国保健食品协会副会长等职务。
持续创新是成功之源
记者：１９９０年１０月，当时号称３６万元起家的昂立公司正式创建。到２００１年，昂立公司实现近１０亿元的销售额。２００１年７月份以后，昂立公司开始迈出多元化步伐，进入了第二次创业阶段。你认为取得这种成就的主要原因是什么？
兰先德：我认为这根源于我们的不断创新。昂立有五个创新，首先是观念创新。昂立的观念创新包括产品观念的创新，比如昂立一号这个产品，原来人们讲“补”的概念，后来昂立提出来一个“清”的概念，叫“清除体内垃圾”，从系统思维来考虑，把人看成一个系统，人要进补，当然也要清除，还要维护其生态平衡。另外还包括经营观念的创新等等。其次是不断学习。无论是创办、管理企业，我们都面临新的问题，比如我原来就是大学的老师，我只会讲课、做实验，不会办企业，更不懂营销。各级经理也面临一些问题，面临新的东西需要学习。第三是团队精神。我们强调在团队当中处理好几大关系，包括个人与团队的关系，个人利益与团队的关系，局部利益与整体利益的关系，眼前利益与长远利益的关系。
记者：自２００３年中期以来，不少民营企业的老总们纷纷落马。作为企业家，你如何理解企业与社会的关系？
兰先德：我认为，首先，企业不光是赚钱。我们是科技企业，需要有科技属性，要把科学技术进行创新，要实现科技产业化。其次，企业有它的经济属性，办企业就是赚钱。另外，企业还有它的社会属性，必须有社会责任感。作为一个经营人员，你必须对这个集体、对你所从事的事业有责任感。
记者：听说你有一个理论，经营企业应当“草木皆兵”。这里的“草木皆兵”怎么理解？
兰先德：就是要充分利用社会资源。企业的资源总是有限的，很多经理总感到资金不够用、工厂不够大、人员不够多，实际上这就是怎样利用好社会资源的问题，这是经营者要考虑的。如果做企业，你能够把一草一木都当兵使用的话，企业资源就扩大了。诸葛亮可以草船借箭，可以借东风，那么企业也是这样，要考虑社会资源的广泛使用。比如我们跟经销商的合作，我们去租赁别人的厂房，请别人加工，让别人来销售，从资源角度来讲，这是充分利用社会资源。
前进中出现重重危机
记者：你曾经说，昂立公司是在不断克服失误，化解危机的过程中快速成长起来的高科技公司。你能否透露一下这些不为人所知的“秘密”？
兰先德：在我们刚创业的时候，主要是生存问题，但是发展到一定阶段以后，企业的风险管理就显得非常重要。在昂立发展过程中出现过几次大的危机，这些危机有内部的，也有外部的。昂立第一次危机是在１９９３年的５月。当时，昂立一号在全国销售供不应求，大家都抢货的情况下发生的危机。由于有大陆公司、天王公司和昂立厂这三股力量的存在，１９９３年的销售在很多方面创造了奇迹。就是在这样的背景下，１９９３年５月，昂立公司内部发生分裂。那时昂立的命脉完全掌握在天王公司和大陆公司手里。但是厂方的负责人不顾大局，在市场上产品销售出现断货的时候撕毁合同，要求涨价，而且涨价的幅度超过３０％。为了顾全大局，我说服了很多人，结果化解了这次危机，否则在１９９３年５月昂立公司就会死掉。
记者：这次危机的化解，你起到了相当重要的作用。其中突显出来的是昂立公司内部的人事纷争和利益之争。听说１９９５年的“假药事件”对昂立的打击是非常巨大的。
兰先德：是的。这次危机是昂立遇到的最大的危机，因为它涉及国家法律方面的问题，也有行业里的不正当竞争问题，那时本身保健食品大势又不好，所以几种问题交杂在一起就是一次“非常危机”。１９９５年９月，在广州发生一件重要的事情：《广告法》刚出台，而相应的保健食品方面的法规还没有出台。在宣传中，虽然昂立一向比较谨慎，但是广告仍然出现了违规的情况。有关部门发布了查处昂立一号违规宣传的通知，但是这一事件在全国报纸上竟然变成了昂立一号是假药的报道。在青岛，一夜之间全国几百家报纸刊登的这一内容被剪接复印后贴到各个电线杆上，各种商店门口。连一些很小很偏僻的角落的报纸都刊登了昂立一号是假药的消息。情况非常危急，我们知道，有人企图全面围剿昂立一号。因为１９９５年昂立发展非常快，当时我率先决定在中央电视台做广告，市场销售量飞速上升。在这一危急时刻，昂立马上进行了危机攻关，相关部门只好让昂立公开声明昂立一号不是药，而是一种保健食品。“假药事件”社会影响很大，但是我们沉着应对，调动一切可以调动的资源，虽然损失比较大，但还是挽救了昂立。
观念超前也是一种失误
记者：听说你在总结公司发展时，概括了公司在管理与决策方面的不足。能否详细说说你对公司“失误”的总结？
兰先德：昂立在发展过程当中有过不少失误。第一个失误，就是１９９２年内部机构的分设，变成了昂立和天王两家公司。那时为了照顾某些人，我们不得不将公司分成一个昂立厂和一个天王公司。因为那时候合资企业非常流行，而昂立一号成员都有共同的心声，要引进外资组建合资企业。但是引进来的时候，有的人认为自己做不了总经理，就在背后使坏。然而我们必须推动事业朝前走，所以我们先让交大生物系和外商成立了一个合资企业。于是在内部搞了一个昂立、一个天王，这也造成了１９９３年的两次危机。所以，我们内部的机构分设是一大失误。
第二个失误，就是我们在快速起步之时与大陆公司决裂，这是由我们内部分裂引起的。那时候无论从产品角度还是经营观念，我们的营销理念和市场推进速度都是无人匹敌的。但是就在这样的情况下决裂了。所以昂立的发展实际上被延迟了。要是不出问题，昂立在１９９４年可能就做到好几亿元了，１９９５年做几十亿元也是可能的。
第三个失误，就是营销管理方面的失误。当时我们觉得营销管理很简单，但是事实并非如此，随着时间跨度的增加，地域跨度的增加，人员的变动，营销管理就变得复杂化了。销售管理就出了不少问题：有卷款逃跑的，有账目不清的，还有被奸商骗了的。另外，我们的营销管理失误还包括模式化推进速度比较慢，因此错失了一些良机。
记者：据我了解，在总结公司发展中的失误时，你认为企业观念超前也是一种失误。你能说说理由吗？
兰先德：党中央谈“科教兴国”，上海市谈“科教兴市”，当然口号都很响。但实际上科技成果产业化、科技企业的经营是非常困难的。所以在科技企业经营中，我一直认为只能领先半步，最多领先一步，不能领先多了，领先多了你就要走向死路。在昂立上市招股说明书中有一个“肿瘤坏死因子”项目，当时我们多方达成的共识就是该项目是个好项目，它的进展速度要比别人超前半年。因此，我们认为不能在生产环节，特别是后续准备当中丧失这半年时间优势，所以我们马上建工厂、进口设备、招聘博士、硕士进来培训。但是国家批新药不是想批就能批下来的，很多因素难以预料。为此，这个项目还没有开工，我们就已经损失了１０００多万元。
记者：那么你对公司在管理经营方面的决策如何评价？
兰先德：昂立的大决策总的说来还是比较成功的。我们在决策中很谨慎，但出了一些问题。另外，有一些项目本身会很有前途，但如果不从企业所具备的核心竞争力及资源配置来考虑，好项目也会搞砸。没有不赚钱的行业，只是你能不能赚钱。比如餐饮业，好多企业倒闭了，但是也有好多办得好的。作为经营者，我们要善于、敢于拒绝这种诱惑。很多人会介绍所谓的好项目，但是你不冷静考虑问题就会出问题。你只要把资源用对了就会带来效益。
创业的艰辛，挫折的彷徨，成功的喜悦，都已化为刻骨铭心的追忆，成为每一个昂立人心中永恒的珍藏。昂立人将正视历史，直面现实，解放思想，开拓创新，迎接挑战，攀登新的高峰。 |
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昂立：在危机与失误中铸造辉煌
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