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年终岁尾，呈现在读者面前的是本版推出的2002年度人物——TCL集团总裁李东生。即将过去的2002年，对李东生而言，可谓心想事难成、苦乐各参半，宏伟的“阿波罗计划”触礁搁浅，格外让李东生黯然神伤。
有人说李东生是“后来者”，比如彩电，比如手机，比如电脑。李东生是“后来者”这不假，他的野心是要“居上”，2002年，他统领着TCL集团一如既往地闯荡海外，820万欧元并购德国施耐德，成为在当地的第一家中国制造企业。李东生的所作所为招致了著名投行——美林集团中国区主席刘二飞毫不留情的当面质疑：TCL国际化走得太快，成功几率不大。这多少让李东生始料不及，却又在意料之中，其实，在TCL内部，反对之声一直未曾停歇。
李东生别无选择，他说：“TCL走出去是迟早的事情。”
为什么是李东生
又到了年底，又到了各类“人物”评选的时刻，我们也不能免俗，推出了一个“与老板对话”2002年度人物。本来，评选各类人物是西方成熟的刊物的特色之一，既是作秀，也是一个纪念，如美国《福布斯》杂志的全球富人排名和中国百人富豪榜；但是笔者以为，以“与老板对话”这个《中国经营报》的创新型产品在读者、企业界的影响和六年的悠久历史，应该说最为具有这样做的资质。
我们知道，从全球范围来看，2002年是美国、欧盟、日本这世界经济的三足继续疲软，世界经济持续下滑，而中国经济却是一枝独秀的一个年头；但是，与中国GDP的高增长和股市低迷的强烈对比相似，2002年还不能说是中国企业高歌猛进的一年。加入世贸组织的作用，仅仅是开始显现而已。我们走出去了，但步子不大，在世界范围内遭遇反倾销，尚没有利用加入世贸之便开拓出更多的国际市场，狼进来了，而且来势不弱；从国内看，除了汽车业在人们的悲观论调中出现爆发式增长以外(但我们由此并不能得出一个乐观的结论)，似乎乏善可陈：更多的是横盘整理的状态，家电业早已不算是代表性行业了，IT通讯受困于寒冬。也许，我们的经济增长是拜中小型企业和出口加工所赐之福。中小企业的活力固然可喜，但在世界经济一体化，中国加入世贸组织一年的今天，我们更愿意看到具有全球化视野和可持续发展能力的标志性企业群体出现。
我们推出的与老板对话2002年度人物是李东生，一个集家电、通讯为主的多元化发展的中国制造业企业。
为什么是李东生呢？因为从TCL的身上，一方面是能代表我们目前所处的状况，一方面则寄托着我们的希望。
从三四年前做PC和引进吴士宏开始，一直有着把TCL做成世界级企业目标的李东生，就在努力地寻找着新业务增长点和为TCL增强国际化背景。今年初被媒体曝光的“阿波罗”计划，李东生显然是想在企业内部机制上做文章；其后，对TCL集团的股份制改造，引进了国外企业用为战略投资人，仍然是加强国际化色彩；彩电保持原有国内份额，PC业务发展不利，手机却脱颖而出；东南亚等地建厂扩张以及收购一家德国企业，的确是走出去了，却又遭到投行的质疑。这就是李东生和他的TCL，面临很多困难，也同样有着许多希望——与2002年的中国经济一样。
既然是年底，当然要向全体读者拜年，尤其是向六年时间里一直支持喜爱“与老板对话”的广大《中国经营报》的忠实读者，说一声非常感谢。
30岁的人创业，40岁的人干事业，50岁的人要圆一个梦。逼近50岁的李东生在造梦吗？听听李东生怎么说——“未来，中国要建立国际竞争力的话，企业经营的国际化是必由之路，走出去是迟早的事。”2002年末“企业领袖年会”上，海尔集团CEO张瑞敏亦大声疾呼：海尔到美国去，很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不出去是不是风险更大？我认为去了风险很大，但是我也可以肯定地说如果不去风险更大！
李东生习惯于把自己比作追赶者，一个永不知疲倦的追赶者。李东生要赶上跨国经营的时代大潮流。张瑞敏、海尔，俨然就是李东生、TCL孤注一掷追赶的目标。放眼向洋看世界，等待李东生和TCL的是什么呢？
“TCL还不具备国际竞争力”
单从业务结构来看，TCL完全符合跨国公司的定义。尽管如此，李东生依然保持着足够的清醒，他并不认为TCL已经真正具有了一个跨国公司的竞争力，他对记者说：“我们正在建立这个竞争力。在TCL的销售额中，海外销售的比例是30%左右，2002年将实现出口11亿美元左右。我不认为TCL是真正意义上的跨国公司，TCL产品结构中真正自有品牌的比例接近30%，70%多还是供应链制造商的角色，TCL的角色转换还没有完成。而且在大部分地区，市场的竞争力还没有真正建立起来，仍处于探讨阶段。”
在接受本报记者专访时，美林集团中国区主席刘二飞对TCL国际化持悲观态度，他说：“TCL要量力而行，要循序渐进，他现在走得太快，成功几率不大，当然也可能成功，我衷心地祝愿他成功。TCL国际化，我认为时机不成熟，它要先做强品牌，现在有点本末倒置，急着到海外去，收购德国一个倒闭的厂子，把自己的战线拉这么长，实在不划算。应该集中精力把TCL的产品、高质量的产品在国内生产好，以低价高质的产品打到国外去。TCL还差得很远，在国内市场还远远没有完全站稳脚跟，他的竞争对手———海尔、长虹、海信、创维、厦华随时都会发起凌厉攻势，一旦‘内战’爆发，TCL多条战线作战，首尾难顾、势必被动。”
公开场合，李东生总在说一句话：“1997年的东南亚金融风暴逼出了TCL的国际化战略。”李东生当然不甘心做OEM、ODM加工生产的配角，“要保持海外业务的长期、持续发展，一定要建立国际经营的能力。现在中国已经成为全球最重要的制造中心，我们的产业市场开放了，国外的市场也在开放，如果你期望在产业中居于领先者地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身。”看来，TCL的跨国经营确实是经过了深思熟虑，并在5年时间里边实践边夯实了海外市场的根基。东南亚市场小有斩获后，李东生尝试着把成功模式克隆到欧洲、日本、美国去，战线在悄无声息中被抻长，而李东生和TCL的风险系数也在不知不觉中加大，在德国，李东生已经遭遇了企业文化不兼容的难题。德国施耐德，李东生和TCL的滑铁卢？
成功很难模仿 失败比较容易避免
李东生苦心孤诣酝酿多时的TCL“阿波罗计划”(即TCL集团A股计划)之所以迟迟没有下文，和投行、基金经理们对TCL赢利能力的广泛质疑大有关系，当记者就此问题询问美林集团中国区主席刘二飞时，原本口若悬河的他突然吞吞吐吐起来，“我不知道，我不能对我不知道的情况发表评论。”
虽然赢利能力备受问责，但TCL的跨国经营仍然紧锣密鼓、按部就班。扬长避短、避实就虚、不图虚名、见利见效，这是李东生在制定海外战略时总结出的16字方针。1999年，TCL启动越南市场，迄今在当地占有着14%的份额，仅次于SONY，屈居第二。其后，印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港，遍地开花，李东生对东南亚一役的评语是：基本成功。
然而在印度，因为“择友不慎”，TCL被合作伙伴坑害了一把，损失不小，教训沉重。跨国经营的车轮已然启动，停是停不下了，李东生向记者袒露了TCL的未来规划：有了一定积累后，TCL开始关注发达国家的市场，日本、欧洲、美国这三大市场，今后都要进入，但估计代价会很大。收购品牌、战略投资、异地经营，李东生“当仁不让”地要把这种成功之道延续下去。
同为国际化，路径截然。台湾明基集团的跨国经营主动成分更浓，明基集团CEO李耀说：“我们走的是技工贸的路子，和联想正好相反，因为台湾市场实在太狭小了。说到
明基的跨国经营，我们一直是在很小心地做，还好，暂时没有什么困难。”李耀善意地提醒李东生提前准备好几百万欧元，预防着德国施耐德亏损。“我看TCL的国际化，感觉领导人的理想或者说是梦想占了很大的部分，希望顺着国外先进企业的模式向前走，这没错，但是我要说的话是：成功很难模仿，失败比较容易避免。大家太看重成功的诱惑，别人的失败自己要警惕。”
TCL是不是在还没有学会走的时候已经急不择路地跑起来了？李东生也认为中国企业还没有到走出去的成熟时机，他对记者说：“TCL走出去和索尼、松下、LG、三星竞争，风险很大，我们实力不足。但如果等到实力壮大起来可以竞争的时候，时机也就没有了。”2002年前10个月，TCL出口增长同比增长了55%，而集团的增长不到50%。海外增速高于国内市场增速，李东生要将这种良性态势进行到底。“未来的10年，TCL能够真正成为一个国际化的企业。”这是李东生心中泯灭不去的梦想。李东生赌命国际化，这话一点不为过。
李东生匆匆而去，给质疑者、发难者留下了一个模糊的背影以及一连串儿的问号。李东生能拉直这些问号吗？2003，李东生将以何开启这个年份？
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与老板对话：TCL总裁李东生追逐国际化之梦
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