王永庆运用“鱼骨理论”建构台塑管理制度。从海底长出的六轻工业区，既是50年来的经营成果，也将成为未来的激活力量。

　　从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1兆4887亿元、获利稳定的企业集团。

　　近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。

　　“六轻效应”带动台塑集团向上攀升，长期关注岛内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言:“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻。”麦寮，这个原本在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。

　　面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到新台币6300亿元，对GDP约有1％的贡献。

　　白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参观者啧啧称奇。很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只用6年，就创造了2000多公顷的土地，”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。

　　24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半，”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。

　　六轻的人力也很精简，“中油用了1.6万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。

　　六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。

　　从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。

　　1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑料粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。好强的王永庆勇于追根究底进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。

　　这个失败的经验中，让王永庆学会三件事：一、必须建立产能规模；二、迅速进行产业的上、中、下游整合；三、凡事追本溯源，向下分析的“鱼骨理论”。

　　从此之后，王永庆便一直遵循这套从挫败中体悟出的心得，50年不变。为了推销自家生产的PVC，王永庆成立了南亚塑料公司，并向上下游逐步延伸，发展成整合性的石化产业王国，同时跨进汽车、电子材料、生物科技、海陆运输、电力能源、医疗及教育等事业，成为岛内外有51家关系企业、36家海外投资事业、4家医疗及教育公益事业，员工总人数超过7万人的大型企业集团。

　　“王永庆相信数大就是美！”台湾中山大学企管系教授周逸衡分析台塑集团成功的关键之一，在于王永庆懂得在像石化这种“连续生产”的产业里，在讲究规模、产能与成本的产业环境中，运用规模创造优势。

　　从财务数据中可以检视出台塑致力发展规模的用心。根据1990年中华征信所公布的企业集团调查中，排名第四的台塑集团资产总额为新台币1471亿元，而当时位居第一名的霖园集团资产总额高达新台币2636亿元，几乎等于两个台塑。

　　历经10年的岁月，企业集团排名面临重新洗牌，台塑集团却出现跳跃式成长，其中的关键就在于六轻工业城的投资。

　　六轻的效益逐渐显现面积辽阔，六轻园区是一艘24小时运转的基础工业巨舰。截至今年8月底，六轻工业区里共创建51座石化上中游原料厂与麦寮电厂、汽电、机械、锅炉、硅晶圆、厨余回收、有机肥料等非石化工厂和麦寮工业港。

　　有趣的是，2000多公顷的工业区、近百家的厂房里，却不见工人密集进出。几乎每个月要接待1至2个祖国大陆国营事业参观团的台塑集团总管理处麦寮管理部处长曾惠良就笑着说:“这么大的厂区，却看不到什么人，人力精简的管理，让祖国大陆来宾大开眼界。”运用先进的科技，从仓储、材料输运都采取计算机系统自动控制，台塑六轻工业区的人力很精简，“有些厂只需要一个人控制就够了，”吴欣哲指出。六轻工业区连扫地的阿姨也省了，因为每位员工都有自己的责任区。

　　运用自动输送系统既能提高效率，也降低了环境污染。六轻工业区虽然运用火力发电，却看不到一点煤灰，因为停靠麦寮港货轮里的煤，都直接用输送管送进储煤槽，这种原料不落地的运作方式，长荣集团女婿——兆丰金控董事长郑深池在参观麦寮港时，都惊呼：“这是我看过全世界最干净的港口。”然而，回溯六轻的兴建过程，却是台塑集团成立以来最严峻的考验。“六轻工业区真是‘无中生有’，”因为台塑兴建麦寮，吴欣哲回忆起10多年前的情景。

　　老台塑人谈起当年，印象最深的就是王永庆第一次到麦寮勘景时，风沙大到连座车的门都推不开。在漫天风沙中，台塑硬是把台西的海岸线向外延伸4公里，建构成台塑集团的石化工业城。

　　六轻工业城不只改变了台湾地表版图，扩大了台塑集团经营规模、巩固台塑在国际原料大厂的地位，更显现台塑集团具有横跨产业及垂直整合的实力。

　　在六轻投资初期，外界对台塑集团是否能独立操作复杂性高的炼油事业颇有疑虑。当时，许多人都怀疑新台币4000亿元的六轻投资计划会拖垮台塑集团，兴建期间遭逢亚洲金融风暴，一度让台塑的财务负担沉重。

　　设厂期间难以开源，台塑只能再从成本控制上精进。凡事追本溯源，不断向下分析的“鱼骨理论”反而强化了台塑的体质。

　　台湾成大会计系毕业的杨兆麟进一步解释，这套管理制度源自“管理会计”的理论，管理会计执行之前，要先预测并制定各类别的明细“单元成本”，而非“单位成本”来建立标准，台塑透过标准调整，藉以改进制程、降低成本。

　　这套管理制度，适用于所有台塑事业体。举例来说，在台塑的生产线上，每一克PVC粉都设定了单元成本；台塑石化炼油厂里，每一滴原油也有个别的单元成本。凡遇到不合标准之处，窗体会自动“举红旗”提醒管理者，“我们只管理异常，”杨兆麟说。

　　这套管理制度也是台湾长庚医院转亏为盈的大功臣。杨兆麟回忆长庚医院创院之初曾出现亏损，于是采取各单位利润中心制，浪费医疗耗材的单位，就会有赤字出现。

　　例如，有一回，某位部门主任医师看到部门出现红字很不服气，因为他自认每天超时工作，病人人数又多，怎么可能亏损？杨兆麟拿出报表一看就发现，问题出在器材管理不当。“清洗眼部手术用支撑架时，护士漫不经心，水龙头一开就冲掉10几只，等于丢掉了好几万！”杨兆麟说。

　　数字自动说话，让成本控制成为台塑集团的看家本事，“近10年来，台塑的利润95％来自不断地提升效率、降低成本，”王永庆不只一次对台塑员工谈到台塑的竞争力，在于效率和成本控管。

　　成本优势反映在麦寮六轻工业区的每一个产业工厂，发电成本低于台电、炼油成本也比中油低，麦寮港的装卸效率更优于岛内的货运港。在发电设备投资费用方面，吴欣哲骄傲地说，麦寮六轻的每千瓦发电设备投资费用实际不到700美元，而美国大约1000美元，日本则高达2100美元。

　　从成本的观点，不难理解台塑为何坚持以燃煤发电。王永庆比较台电运用天然气发电和燃煤电厂的成本，前者一度电成本高达新台币2.5元，燃煤电厂却只要新台币0.8元。

　　厂区里资本额最高的台塑石化，“光是人事成本，中油就比我们高了40％，”台塑石化驻厂总经理室副经理李辰郎说。

　　采购制度，中油取经管理会计的数字是透明的，不但让台塑采购制度形成公开、透明的完全竞争市场，也因而使台塑在工程发包及设备采购上取得最有利的条件，进而降低建厂费用。

　　台塑建构的管理机制，由制度控管人性。杨兆麟形容这是风险管理的机制，如果冒险犯罪要付出的风险设定在2楼，就会让人心存侥幸，但台塑把风险设定在12楼的高度。

　　杨兆麟说，做坏事的人会评估风险，如果今天被抓到受罚的代价，是从2楼摔下来，他可能动歹念，“如果是从12楼摔下来，一定粉身碎骨，人也就不会轻易以身试法。”这套采购机制吸引众多企业前来取经。今年6月，中油董事长郭进财就公开推崇台塑企业的成本管理和采购制度，“中油每年约有新台币200亿元的采购预算，如果引进台塑的采购制度，每年将可节省新台币40亿元采购经费。”企业领导人的视野和性格，决定企业的命运。“王永庆的管理，就是台塑的管理，”台湾大学国际企业系教授汤明哲说。

　　周逸衡分析台塑最重要的价值，强调王永庆以身示范，建立从上到下、一以贯之，50年不变的台塑企业文化。

　　王永庆的节俭很有名，一位台塑老臣陪他到机场，更在洗手间亲眼见识到这位老企业家节俭的本性，原来，王永庆连擦过手的纸巾都再放进裤袋里。

　　台塑宣布要大举投入环保事业，把馊水变成具有经济效益的有机质肥料，也来自王永庆追求效率、降低成本的概念。

　　即使面对一般人眼中没有价值的厨余，王永庆还是一本“追根究底”之道。在他的指示下，台塑开发出运用厨余发展成有机质肥料及水产养殖业饲料的产品，最后终于把厨余变成了黄金。

　　“这就是从厨余变成的有机肥！”原本是工程师的廖春华把手掌摊开，一颗颗褐亮有型，比米粒大一点的有机肥料，它的“前身”竟是没有人要的厨余，现在一包20公斤的有机肥价值新台币220元。

　　无用的厨余，也要能创造出新的价值，象征着台塑集团在下一个50年，除了沿用原来的成本优势，还要藉由研发的力量，创造企业的价值。

　　让鱼骨生出小鱼来追求效率、降低成本的最大化，如六轻工业区从海底造陆，从无中生有，创造新价值。如何让物质循环再运用，就像让鱼骨生出小鱼来，这不是神话，而是下一个50年，王永庆赋予自己和整个台塑集团的新挑战。