数字圈地运动愈演愈烈，集团机构规模高速扩张，平淡儒雅的刘大将军如何统帅骠悍骁勇的关东大军？
　　上善若水。当企业如“花”样绽放，企业家或许该如“水”一样温润。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时……润万物而不争，以柔弱驭刚强。东软集团总裁刘积仁正是这样一位“得道高人”。
　　很多人说他“平平淡淡”，连东软的高管都说他“没有个性”。也许刘积仁真的如“水”一般，能够包容一切人、一切事、一切文化和资本，也可以让一切包容。企业家的个性，或许就应该多一些“水”的精神，去高就下，中庸平和，在淡泊宁静中蓄积柔韧的力量。
　　刘积仁带领东北大学软件开发中心，成长为拥有总资产38亿人民币的东软集团。在信息产业部公布的2003年中国软件产业最大规模前100家企业中，名列第8名，位居用友之前。在别人眼中，这是刘积仁的远见，而在刘积仁眼中，不过是自己在理想与现实间游走的意外与幸运。
　　心善渊，有容乃大兼容并蓄的企业文化
　　刘积仁的东软集团就像一个大学堂，企业文化有着鲜明的校园印记。在东软，最平常的称呼是“老师”，刘积仁最喜欢人家叫他“刘老师”，东软文化是一种典型的校园文化。刘积仁至今身兼两职，除率领东软东征西讨外，还兼任东北大学的副校长一职，甚至还在带研究生。
　　除校园文化，刘老师的东软还包容着东北文化、日本文化、美国文化等多种文化。根植于沈阳的东软人有着东北人的坦率和豪气；与日本企业的合作，东软人又吸纳了日本人的严谨与细致；而曾经留学美国的刘积仁，又带来了美国文化中的自由精神。
　　刘积仁喜欢透明和坦诚，提倡直接地沟通和交流，提倡员工可以超越组织、超越层级反映问题。1999年，东软集团内部网开设“八小时之外”栏目，是员工的自由论坛，最初员工反映了很多管理、环境上的问题，有人建议关闭，刘积仁坚持道：“为什么要关？这样才能让员工坦诚地表现出来。”自由自在的校园文化在刘积仁的坚持之下得以发扬。
　　1999年初，东软集团从1996年上市的199名员工激增到1480人，大扩张导致刚刚成形的企业文化难以传承，为了进一步进行企业文化塑造，刘积仁首先想到的是实施学校中的导师制。刚进东软的新员工，会被指定一位“导师”，这些“导师”会像研究生院里的教授一样对其进行东软文化、工作环境等方面的介绍。
　　不过刘积仁强调导师制的实质并非完全是导师带学生的方式，而是辅导员的角色，他经常对“导师”们说：“其实你也要向学员学习，通过和他们交流来了解别人的想法，而不是真正把自己当导师。”刘积仁提倡东软应建立一种亲情式的校园文化。
　　虽然有人质疑校园文化会造成员工的自由散漫，但他认为，作为软件企业，东软应该更像一个学校，这样才能创造宽松的环境，把员工的创造性激发出来。
　　现在刘积仁已经成为浪漫的学院派代表，被认为是“最具市场感觉的学院派企业家”。
　　与善仁，鱼水尽欢不拘小节的用人哲学
　　“刘积仁没什么个性，”一位东软高管说。然而刘积仁手下的关东勇士却个个骠悍凶猛，个性十足。东软股份总裁王勇峰是个年轻气盛的硬汉子，东软股份副总裁卢朝霞工作认真却近乎执拗，东软集团资深副总裁赵宏有着技术人员的木讷与东北人的倔强——没有“个性”的刘积仁领导着一批个性十足的人组成了东软奇特的管理团队。他的用人哲学是：“保持每个人的个性是文化中的一方面，融合不同个性的团队，才是最具战斗力的团队。”王勇峰，东软股份总裁，典型的东北大汉，黑黑的面庞，有着东北人的粗犷与豪放，更透着一股年轻气盛的狂妄，是东软颇有争议的领导者之一。1992年才从吉林大学研究院毕业的王勇峰，进入东软仅三年，就担任国际合作事业部部长。此后三年中，东软海外客户不断增加，业绩增长了6倍。1999年，在东软急速扩张的关头，刘积仁出乎意料地将只有29岁的王勇峰连升数级，提升为东软股份总裁，东软内部一片哗然。“他不够沉稳和成熟，”有人甚至到刘积仁面前控诉。然而刘积仁显示他柔韧刚毅的一面，反问道：“你说不用他，你说用谁？你给我建议一个。”刘积仁看中的是王勇峰对市场的感觉和判断、处理事情的公正以及对工作的投入，更看中他的潜力。此后，东软股份的主营业务收入每年保持20～30％的增长，2002年，实现主营业务收入近20亿元。2003年末，王勇峰基至放出大话，2004年国际软件的出口业务将增长50%。时至今日，刘积仁对王勇峰仍赞赏有加，尤其对他近几年的进步表示满意。“在他这个位置，没有野心，没有冲动，是不行的，”面对王勇峰张扬的个性，刘积仁很宽容，“他比较年轻，需要有一个磨炼的过程，我可以给他时间。”赵宏，现任东软副总裁，与刘积仁一起创业的三剑客之一，是一个不擅言辞的技术专家。对于多年居于副手，他很坦然：“刘老师有宏观的想法，善于把握机会，而我的性子比较慢，比较严谨和细致，适合执行。”刘积仁也称自己最大的弱点是缺乏执行力，他要集合一帮执行力极强的人。
　　卢朝霞，1996年加盟东软，为人平和、亲切，对工作却有着近乎执拗的认真，人称“拼命三娘”。1997年，国家电信总局实施“九七工程”进行招标，卢意识到东软要借此机会进入电信领域。一次她到湖南出差，遇到该项目的负责人，如影如随地跟了他好几天。最后卢打听到这个人的飞机航班，想尽办法坐到他身边，终于说服了他。东软因此而成为第二批中国电信“九七工程”入选厂商。凭着这样的执着，卢朝霞为东软的市场开拓立下了汗马功劳。
　　而曾在IBM工作了27年的东软集团首席技术官方发和，被刘积仁的“东软有4000技术大军，要你统帅”的邀请所打动，于2002年4月加盟东软，并且规划了东软的解决方案技术架构——NeuSA TM。方发和说：“刘老师是一个宽厚的大家长，比较有亲和力。”而他自己就应该多在实施、执行这一块下功夫，颇有些“一个唱红脸，一个唱黑脸”，要扮演一个比较严厉的角色的味道。“东软的员工上下的距离更短，从学校里走出来比较自由，所以我在很多方面更加严厉”。
　　有人揶揄刘积仁：“你看看东软，什么样的人都有，而且怎么瞅着都有点土。”刘积仁笑着说：“咱们不都是东北人么？”平淡如水的刘积仁待人非常宽容，会给所有人时间，“没有完美的人，要宽容一点，但不要失去原则，”刘积仁说，“我需要一帮执行的人。”正是这样一帮极富执行力的人，陪刘积仁走到今天。
　　事善能，且柔且韧抓大放小的处事原则
　　在东软员工心目中，刘积仁是一位宽容儒雅的领导，十分随和，但刘积仁却认为自己是大事坚决，小事柔和：“我实际是一个很倔强的人，比较执着和刚性。我要是做出决定的时候，没有人能阻挡我。但我在很多小事上愿意妥协。”2001年，东软与日本阿尔派的十年授权品牌合同到期，刘积仁决定，改掉“东大阿尔派”的名字，重塑品牌，却遭到了来自内部和日本合作方的全面反对，甚至有老员工跑到他面前掉眼泪，“一个用了十年的名字，为什么要改掉？”有的发信给他：“如果名字改掉了，人家不认我们，怎么办？”刘积仁极其坚定：“一定要改。”并晓以利害：“东软必须统一品牌，日本阿尔派已经注册了这个名字，再使用下去，等他们来收品牌费用的时候，是非常危险的。”在刘积仁的坚持下，东软终于改名。在东软十周年庆典即东软改名仪式上，一向内敛的刘积仁站在主席台上，有了数秒的沉默，激动得说不出话来，眼泪在眼眶中打转。跟随他多年的老将们都说，这是第一次见到刘如此激动。而平时一些无关紧要的小事，刘积仁却不会太坚持，许多次的高管会议上，面对争执时，刘积仁会采取柔性的方式处理。
　　动善时，谋定后动圈地扩张，甘冒“速度风险”
　　东软的成长速度是惊人的。1988年，当王文京在北京中关村一穷二白地创建用友软件时，刘积仁正在沈阳一间破旧的教室中为刚成立不久的东北大学计算机实验室谋划着未来。多年后的软件界，王文京成为自我创业型的务实企业家，而刘积仁统率的东软集团已经跻身全国软件百强第八名，排名甚至高于微软（中国）。
　　然而2003年3月，东软股份公布第一季度财报，却出现有史以来第一次亏损。业内议论纷纷，认为东软遭遇了“滑铁卢”，但刘积仁却坚持认为，经过几年扩张，现在正是东软最好的时候。
　　东软的大规模扩张从1999年开始，刘积仁判定未来几年将是国内大型基础设施行业信息化投入的高峰期，如果不及早进入，就会错失先机。他提出东软要从应用软件提供商转型为解决方案供应商，开始向电信、电力、社保、税收、证券、医疗等几个行业扩展。大规模“数字圈地”开始，东软成立了面向全国8个大区的虚拟总部，分支机构增加到30多个，人员增加到近4000人。当时有媒体据此指出：“东软采取‘人海战术’，必将遭遇‘速度风险’。”此后两年中，虽然东软的销售额仍保持高速增长，利润额却开始下降，净利润从2000年的1.67亿元人民币，到2001的1.35亿，一直降到2002年是0.79亿。但这刘积仁早有算计，得失也都在他的意料之中。“我们获得了宝贵的客户资源，这是最重要的。而且我知道哪一块出了问题，现在也是在按照我预定的曲线发展。”到2003年第三季度，东软股份终于扭转亏损局面，净利润4139万元，软件出口业务和数字医疗设备的成长弥补了解决方案的业绩下滑。刘积仁坦承解决方案并没有走出低谷，“还会有一阵子的拉锯，我们真正走出低谷是医疗和软件出口、软件产品以及服务的提升。”眼下，刘积仁很坦然：“对东软来讲，现在走得很成熟，能控制住局面。我和整个管理层的心态都很平稳。”而面对行业应用解决方案领域竞争日益激烈，利润率日益降低，东软会停止数字圈地运动吗？刘积仁回答却是：“不！如果我们今天不去圈地，那么到时候我们连种地的地方都没有了。”刘积仁表示，明年东软的策略仍然是在长期战略性发展的行业里继续圈地，在已经有客户的行业里精耕细作，并继续加大软件出口和数字医疗产品方面的投入。
　　小记常乐善仁的刘积仁难以想像，“吃软饭”的刘积仁年少时却学了十几年的音乐和绘画，当年的梦想是成为一名音乐家。但现在，音乐只能是他埋在心底的梦，但艺术家的浪漫气质却熏染着他的生活和工作。除了时不时年终奏雅，在联欢会上露一手，他甚至还有一套奇怪的艺术管理论：“最适合做软件的人才是学音乐的人。”“软件需要抽象力、想像力，需要一种更广阔的视野，更需要浪漫，需要对未来世界和空间的想像，以及对未来趋势的抽象，并把他变成目标，一步一步地去实现，”刘积仁解释道。
　　喜爱艺术的刘积仁，曾对东软品牌文化中心的员工开玩笑：“你们一定要把品牌建设作为一种艺术性的工作，有一天我退休了，就来你们这里做顾问。”但现在刘积仁退休后最大的梦想就是自驾吉普车，远离都市，远离繁华与喧嚣，到荒凉的西部旅游。刘积仁也想回归自我。
　　在东软，处处能够感受到刘积仁的权威性和震慑力。然而却有业内人士指出：“东软最大的危险就是刘积仁，他在东软的权威性为东软发展下一代领导人埋下了隐患。”更有人指出，东软下一代接班人中，缺乏刘积仁这样具有全面领导人魅力的领导者，并直接质疑东软的校园文化。
　　而只有48岁的刘积仁却笑笑说：“好在我还年轻，要是我已经60岁了，我会有另外一种考虑。”刘积仁现在把自己定位于人力资源的组织者和开发者，要打造使东软基业长青的团队。
　　年轻的东软还有很长的路要走。