Tomson.李
　　
　　数年来在国内“广积粮、缓称王”的李东生，在2003年跻身国际大冒险家的行列。他能成为内地的第一位世界级企业家吗？

　　在去年11月初那场引起业界广泛注意的TCL集团与法国汤姆逊公司的合资案中，业界再一次领教了外表儒雅的李东生的霸气和野心，大多数人也同时记住了他的英文名字：Tomson.Li——汤姆逊的英文名字是Thomson，与李的英文名只差一个字母。

　　纯属巧合。

　　但你也可以把这理解成是一场预先注定的结局。

　　1982年，李东生大学毕业后到TCL工作，很快就被派到香港，香港人习惯都有一个英文名字，他就取了一个“东生”的谐音:Tomson。此后，李问了一些朋友，大家都觉得这名字还可以。

　　1996年，李东生开始掌舵TCL，他当时的目标是把TCL做成“中国最有竞争力的企业”，但短短4年后，随着企业规模的扩大和国内竞争形势的变化，他便把这个目标迅速升级为令人目眩的“具有国际竞争力的全球运作的世界级企业。”而实现这一目标的主要手段，便是“兼并重组”。

　　“包括TCL在内的中国企业，如果在未来10年内在这方面没有什么突破的话，基本上就没有什么戏了。”李东生最近在惠州TCL集团总部接受《环球企业家》专访时说。

　　这是半年中本刊记者与他的第二次会面。半年前，他向记者描述他收购德国品牌施耐德和进军越南的经过，听起来TCL的国际化还只是一盘刚刚落子的棋。

　　但他骨子里的冒险精神很快超越了记者的想象力——去年11月3日，TCL与汤姆逊合资，全球彩电业诞生了一个年产销量1800万台的新霸主：TCL—THOMSON——在中国的电子工业以及其它主要消费品产业中，还没有第二个能够做到全球第一。更重要的是，TCL在全球三大主要市场拥有了一个强势的市场地位和完整的全球产业架构。这意味着TCL不再仅仅是一个OEM产品的出口商，而是一个跨国玩家。

　　李东生正是这一幕的导演。在TCL内部，这个项目的代号是：泰山。如果按照李的目标——在2010年把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业——来看，那么还会有下一笔交易、下下一笔交易……

　　为了这个目标，这位领导着一个年销售收入超过300亿的大集团的企业强人通常每周工作至少50个小时，而他的3万员工自愿在国家法定的5天工作制外再增加半天。

　　一直存在着两个李东生。有人说他是杰克·韦尔奇和曾国藩的中和体。在媒体或者公众面前，他温和克制，谦恭有理，从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求，不厌其烦地背上数遍台词，而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。据说很长一段时间，下面的人找他汇报工作，必须先找他的秘书问清楚其今天心情好不好。李不得不在公司大会上反求诸己。

　　他的年薪只有73万，他的座驾是普通的奔驰S320，他使用的TCL手机居然连彩屏都不是。当然在如今TCL集团整体上市后，他所持有的约6%的集团非流通股如果按发行价全部变现的话，其身家已接近6亿。

　　李的成功没有侥幸可言：

　　1985年，28岁的李东生出任TCL通讯设备公司总经理。9个月后就被迫离职。

　　1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，他听完情况介绍之后整个头都发蒙，心想这个企业高不可攀，我们永远也超不过它。

　　1996年李东生在危机中进行彩电业务重组，接管陆氏彩电厂时，完全没有管理彩电生产的经验。

　　1998年TCL在离国产彩电双霸之一的康佳总部300米远的地方树了一块广告牌。李的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李说:“这是我们的对手，大家需加倍努力”。

　　2001年，李东生5亿投入的IT产业亏损逾4000万元，重金引进的副总吴士宏于次年挂冠而去。

　　2003年，和汤姆逊谈判最后签字前，李东生拿着波士顿咨询公司提供的报告彻夜难眠。他的并购顾问提醒，全球企业重组整合的失败率高达60%。而且TCL在跨文化管理和国际运营上几乎是一张白纸。

　　李东生一直在做一个困难的选择题:要高速成长还是稳健经营。他形容“就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃”。但是，李东生还要算一笔账：如果不快速成长起来，今天做到这个目标要付的代价换到两三年以后再做的话，很可能是现在的几倍。

　　所以，过去10年TCL连续保持了50%的年增长速度，品牌价值达到267.12亿元，但李东生有理由认为TCL进步得还不够快——1971年诞生的三星电子，现在的年销售额已经达到了496亿美元，利润接近60亿美元。比10年后诞生的TCL，整整大了10倍还不止。

　　李东生把TCL定位在一个追赶者的角色。他的企业文化字典里最重要的就是两个词：变革和创新。“历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。”李东生在TCL《再燃变革创新激情，承担实业强国使命》的宣言书中写道。这才会有他的部下万明坚冒着跨国厂商的嗤笑，推出宝石手机并大获成功。

　　并不是只有TCL一家拥有全球化的雄心。但同其他中国同行们相比，李东生的优势在于抢先打造了一个更清晰的股权架构和一个更完善的激励机制。早在1998年，TCL销售公司49%的股份就已经是员工的。今年1月7日，TCL集团完成了整体上市，筹资25亿。国有股比例降到了25%，飞利浦、东芝、住友等成了TCL的战略投资者。而以公司高管为主的42位自然人的所持股份却占到发行后公司总股本的15.91%。按照TCL集团每股4.26元发行价计算，自然人直接或间接持有的股份市值接近27亿元。除此之外，TCL集团部分核心业务技术人员通过工会持有集团的股份，占到发行后公司总股本的9.1%。

　　李东生能实现一个世界级企业家的梦想吗？

　　这显然不是一次又一次国内收购重组就能完成的。2002年，TCL200多亿的营业收入只赚出了4亿多的净利润，只有手机和彩电两大业务支撑门面，一半的企业亏损。

　　更严重的是思维停滞。他的主管们业已产生了“领先的困惑”。有人问李东生:：“我们如果在国内做到了相对领先，下一步应该往哪个方向走？”2003年，集团高管参加了六西格玛管理的培训。做SWOT分析时，六西格玛的方法是先从“机会”、“威胁”、“劣势”，再到“优势”，而TCL很多主管习惯于从“优势”说起，满足于比过去增长了多少，比行业的平均水平增长了多少。投资摊子在扩大，效益却在下滑，个别新投入的项目，甚至亏到连注册资本金也没有了。

　　摆在李东生面前的最大课题是，已经处于中国优秀企业之列的TCL，如何实现向世界级企业目标的跨越。

　　李愿意给TCL的员工讲三星的故事：过去几年，三星电子在业界的表现非常优秀，去年它的销售额在全球500强中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成长过程中不断提高自己的标杆，七八十年代学三洋，九十年代学索尼，今年他们又明确提出要在2010年进入全球500强中的前三名。三星的经验就是永远把自己的标杆定得很高，并不断地在经营管理中找自己的问题。

　　去年7月，李东生将新制订的TCL战略发展规划命名为：“龙虎计划”。每个事业部都找到了属于自己的标杆。

　　全球化注定是一条不归路。在与汤姆逊合资的消息传出后，摩根大通等投资银行却降低了TCL国际（HK:1070）的投资评级。因为TCL需要为这个合资公司投入1.3亿美元的营运资本，而汤姆逊可以分文不掏。事实上，汤姆逊的彩电业务已经亏损数年。

　　在合资协议签定前的11月1日，李东生在内部高管动员会议上的讲话中说：“这场战役的成败关系到企业和4万名员工的未来，这是我们输不起的战役！我们一定要决战决胜，集中企业的所有资源打赢这场前所未有的国际化大战役。”他坦言TCL目前竞争力最薄弱的地方就是核心技术能力和知识产权。每年3%的R&D研发费用远低于国际同行的水平。所幸，这一点可以通过与汤姆逊的合资来弥补——TCL将与拥有2.7万个IP（知识产权）的汤姆逊在技术管理方面达成十年协议，联合管理未来合资公司开发的IP，汤姆逊包括数字电视研究所的所有彩电和DVD研发机构和工程师会并入新的合资公司，这对TCL至关重要。

　　TCL另一个致命的“短板”是缺乏一批具有国际化经验和技术背景的领导型人才。从韩国、台湾等成功的企业看，一个企业拥有这方面人才比例的高低是衡量这个企业是否具有国际竞争力的标志。李东生相信：“目前我们人力资源不足，但你有更大的舞台，就能凝聚更多的人才，跟头也可以多翻几个，团队的成长和能力提高会更快。”他“相马”的最新成果是严勇，这位斯坦福大学高材生1999年才加入TCL。如今已是董事、总裁助理和合资谈判小组的主力。

　　风险当然永远存在。对此，李东生与另一个中国企业国际化的先行者张瑞敏所坚信的并无二致:现在打国际化的牌固然风险很大，但不“走出去”的风险更大。因为市场愈开放，虽使中国企业加速融入全球产业体系，但跨国公司对中国企业的威胁也愈大，加速中国企业的淘汰。从日韩等国消费电子产业的发展来看，都经历过这样的阶段。只有那些逐步实行国际化、规模和竞争力迅速提高的企业才能最后坚持下来。

　　现在，TCL近几年的跨越已能让当年诚惶诚恐的李东生稍感安慰了——当年他为自己取英文名时，他根本不知道世界上还有个叫汤姆逊的企业。去年，当两家企业合资谈判时，汤姆逊集团首席执行官德赫利第一次接过李东生的名片时，他非常惊讶，对面这个中国人的名字和他的企业名字之间只差一个“h”。■

　　GE:在你这一代企业家中，你认为内地有可能出现世界级的企业家吗？

　　李：这样的机会是存在的。中国经济持续成长，给中国企业创造了比较好的机会。但如果在未来10年没有什么突破的话，基本上就没有什么戏了。因为经济全球化的趋势非常明显，产业全球化，市场全球化，管理体制和运营模式全球化的速度越来越快。好处是加速企业融入全球产业体系的过程，但另一方面，跨国公司的进入对中国企业威胁越来越大，加速中国企业的淘汰。从国外消费电子产业发展来看，都经历过这样的阶段。日、韩都有这样的过程，欧美就更早了。开始企业很多，然后不断淘汰，最后坚持下来的企业通常都有这样几个特点：一是逐步进行国际化；二是规模和竞争力的迅速提高。在这个阶段如果赶不上的话，要重新寻找这样的发展机遇是比较难的。

　　GE:在国际化方面，TCL显得比其他企业更加激进大胆。你认为现在中国企业做跨国公司的时机成熟了？

　　李：应该说机会已经来到了，或者说机会带来的压力已经很迫切了。TCL过去十多年来成长比较快。其实我们一直都在做比较困难的抉择。企业高速成长，带来企业经营管理的风险也会扩大。资源投放量比较大，后方就比较空虚。就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，战线又拉得比较长，如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃。但是，我们从另一个风险看到，如果你不快速成长起来，你今天做到这个目标要付的代价换到两三年以后再做的话，付出的代价很可能是现在的几倍。两相比较，更不合算。所以我们评估这种风险的话，企业长远发展的机会显然更重要，我们觉得目前这种做法，对于TCL来说，比较可取。

　　比较庆幸的是，过往15年，我们成长的确有些失误。但在大的战略把握方面，还是能够消化掉这些失误带来的负面影响。

　　GE:现在很多人在谈论印度，因为那里出现了一批世界级的公司。我们企业家该向他们学习什么？

　　李：在电子通讯和家电领域，我不同意这种说法，所谓印度这几年比较领先于中国的，主要是软件、医药等一些局部，它在整体上还是落后于中国。

　　内地企业要学习借鉴的是台湾，再往前是日本。韩国企业在过往20年崛起很快，确实令世人刮目相看，也值得内地企业学习。在10年前，我们感觉韩国企业的竞争力，跟日本企业比差别还是比较大。我和日本企业的主管、会长或社长谈起来，他们对韩国企业的竞争力还有些不屑一顾。1997年金融风暴对韩国企业的打击比较大。但是三星、LG还是保持很快速的增长，他们这两年的业绩表现和整体竞争力的水准，在当期表现方面，已经在很多方面赶上了日本企业，三星甚至是全面超过。中国企业应该能从此学到很多经验。

　　GE:你觉得韩日企业包括台湾企业最主要的成功经验有哪些？

　　李：中国企业从韩国企业那里学到最有价值的经验是：第一，坚持国际化的经历。韩国本土市场比较小，韩国企业主要靠国际市场的开拓。整个过程中，还受到日本企业强大的压力。在这种情况下能够迅速成长，这跟韩国企业敢于在国际市场打拼的精神是分不开的。

　　第二，专注于核心竞争力的建立和积累。包括核心技术能力，产品制造能力、市场和品牌的积累，他们都坚持不懈地去做。比如三星，在半导体等核心技术领域达到国际水准，在11个产品上已经做到了全球第一。像LG和飞利浦建立的LCD显示器，在全球也是第一。他们每一个企业，都在全球某个产业领域，能够达到领先的水平。这也是多年累积的结果。

　　台湾企业在企业竞争力的某些方面，都形成了别人难以取代的竞争优势。比如鸿海精密，在产品的工程制造服务方面，已经可以说是独步全球了。别人很难在供应链效率、成本优势和产品规模的方面和它竞争。中国企业在核心竞争力方面，在核心技术研发的某些方面，我们还没有哪个领域可以达到国际水准。这是让我们比较被动，也是制约我们的一个瓶颈问题。

　　GE:但问题就在这里。TCL处在产业价值链利润最菲薄的一端，你拿什么去跟人家比技术研发和品牌营销，你的国际化投入怎么来？你怎么在国际战场上跟人打？

　　李:三星也经历过从10亿人民币到10亿美金这样的阶段。所有企业都经历过这样的阶段。差距并不可怕，而且差距是客观存在的。问题在于我们如何缩小差距，如何比对手走得更快一些，这是中国企业要努力做到的。

　　GE:然后您选择的方式就是收购，借力打力？

　　李：准确的说应该是兼并重组。因为我们没有那么多现金收购，你看早几年，我们在国内所做的很多都是重组。今后，随着我们集团整体上市成功，我们可以更有效地利用资本市场来加大力度。

　　GE:在国际化过程中，品牌渠道、技术专利，你最看重哪一块？你可投入的资源有限，那么你怎么排列先后顺序？

　　李：一个企业要站得稳，各个支点要基本达到平衡。对中国企业目前来说，市场上的品牌渠道的建立，是能够见到近期的功效的。但核心技术的累积，和知识产权的积累，是长远发展必须要有的。所以，你不能说我侧重哪一方面，另一方面就不管它。这种做法实际上是不太可能的，它同见到效果的时间长短不一样。市场品牌，会比较早的看到效果，反映到你的业绩报表上。而后者是反映企业的长远竞争力和持续竞争优势的。

　　GE:TCL跟跨国公司进行合作的原则是什么？有没有一个底线？

　　李：从资本合作方面来看，TCL在股权结构合作中的一个基本原则是，我们希望这种合作关系不能影响TCL是一个中国企业的性质。这点在我们的合作当中是非常重要的，我们希望把TCL做成一个世界级的中国企业。如果TCL终于做成了一个世界级企业，但是被外资所控股，至少现在不是我们的目的。我们现在有信心在保持TCL中国企业性质的前提下，做成世界级企业。

　　GE:TCL集团整体上市后，你的高管团队都是亿万富豪千万富豪了，你拿什么来激励他们奔向下一个目标？

　　李:首先，这些都是理论上的数字。我们的股权都是非流通股，并不能把股权卖了套现。另外一方面，TCL的管理团队一直比较稳定，大家对企业的核心价值观认同，是因为志同道合走在一起。大家的共同目标是把TCL变成一个有国际竞争力的世界级企业，而不是为了单单在公司的股票价值能提升多少。它是一个结果，不是目标。上市只是为我们实现这个目标创造了良好的条件。TCL的规模、竞争能力等等和真正的世界级企业还差得很远。我们这一点点钱，真的经不起太大的风浪，所以我们要加快竞争力的提高。

　　GE:现在TCL的班底是否已经让您足够有信心？或者，TCL还需要引进更多的专才？

　　李：这个班底我是有信心的。但这个能力还是有差距的，包括我本人。企业发展的不同阶段，对于公司管理的要求也是变化的。所以我们整个经营管理团队的素质也需要不断的提高。一个是要自身培养，提高我们自己团队的能力。另外一方面，也要适当招聘一些新人进来。因为新旧是相对的概念。万明坚他们也是七、八年前进的公司，当时肯定是新人。现在进来的人，到七、八年后我们达成目标的时候，正好成熟。所以，这是一个转变的过程。

　　企业只有发展，才能创造更大的舞台，然后才能容纳更多的人翻跟头。这是一个相辅相成的过程。企业的高速发展，舞台的迅速扩张，也需要更多的人。这回汤姆逊的项目推进，我们就有很急迫的需要，有经验的管理人员在过往几个月不断进入。他们都是在外资企业，有相当的工作经验，受过良好的教育，在国外拿过博士硕士学位。很快进来了这样一批人。大部分是中国人，少数几个外国人。

　　GE:TCL的管理者身上都有股豪强之气，不怕失败，藐视常规，这是不是TCL的公司文化刻意培养的？

　　李：应该是。TCL从1998年开始就系统地推进企业变革创新，作为企业的管理观念、一种文化去强力灌输，传递。从TCL发展来看，我们的定位是一个追赶者。作为追赶者的一个考量是快。必须在模仿和学习的同时，有所创新和突破，敢于尝试新方式，那样才会有超越的可能。

　　GE:谁是你推崇的国际企业？

　　李：过往我对国际企业管理研究得比较多的是GE，它的很多做法跟我们有相似之处。第一，第一第二主义；第二，不断创新，如“无边界”、“全球化”等。最近，我们也在研究日本的索尼、松下，韩国的三星电子、LG，因为它们经营的业态跟我们比较接近。

　　GE:假设10年以后，当别人书写中国这一段商业史的时候，你希望人家怎么描述你的作为？

　　李：我最大的愿望是TCL能够成功。衡量的标准就是在未来10年内，我们的主要产业领域能够形成国际竞争力，能够在主要市场有能力同世界级企业展开竞争，将差距缩小到我们不至于在竞争中处于一个明显的劣势，也就是说我们要进入500强，虽然这个标杆是动态的。

　　2010年要超过这些企业可能是一种奢望，也许还要更长一点时间。但那个时候，我们一定要已经属于顶级企业俱乐部中的成员。全球产业俱乐部考虑什么问题，TCL会作为当然的代表。今天全球很多知识产权标准“俱乐部”，是要有一定资格的，现在还没有中国企业能够加入。