一向充当本土电信人才垄断角色的深圳华为最近在人才市场上似乎失了“底气”——华为去年在各大高校招聘了六七千人，而今年这一数字缩水了八倍，今年总的招聘人数不过800人左右。

　　是什么让人才大鳄一下子没了胃口？电信业真的遭遇寒流了吗？事实上，华为的老总任正非从来就没有忘记过危机，他领导着自己一手创办的华为一面居安思危，一面翘首等待着春天的来临。

　　现年57岁的任正非军人出身，1988年创立深圳华为。至今我们对这位国内IT龙头企业的领导人印象不深。任正非平时衣着打扮稀松平常，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶尔打回领带，领结还是歪的——确切地说，他的形象让人联想起民营企业家，或者说是像一个老工人，而不是一家高科技公司的CEO。

　　任正非给人以两种截然不同的形象。第一面见他，好像见到一个“莽汉”。任正非当老总不脱军人令行禁止雷厉风行的本色，即使对于管理高层，他批评起来火辣辣的，丝毫不给人留情面。跟他一起共事，不管你在华为级别有多高，人人都是战战兢兢的。

　　但是第二面再看任正非，他的内敛风格又有点像李嘉诚，好似一个宽厚仁慈的老者，充满领悟和睿智。企业有这样一位老总，应了那句俗话“家有一老，如有一宝。”

　　有这样一则故事：华为总部有几个年轻的财务雇员有一次在电梯里大发议论，抱怨公司为什么不在研发基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至总裁办公室所在的第7层，电梯门打开，任正非挽着衬衣袖子从电梯角落里一言不发地挤了出来，慢慢踱出电梯外。这些年轻人吓得面面相觑，他们光顾着口舌之快，没注意到总裁就在电梯里。这下可糟了，雇员们相互埋怨。

　　但是仅仅十来天后，那几个在电梯里发牢骚员工被告知：研发基地的账务系统建立起来了，他们以后可以不必来回两头跑了。华为后来还专门设立一个意见收集中心，专门收集员工中的抱怨和意见。

　　看来，饱经世故的任正非不仅懂得用“刚劲”来冲击企业陈腐的管理制度，也知道有时候应该有“柔劲”，用“刚柔并济”的管理技巧，用“巧劲”和“坚韧”拨动市场的砝码。

　　任正非呕心沥血，历经多年，亲眼看着华为从一家军工企业发展成为高科技大公司。企业从管理到生产的各个层面，渗透着任正非的理念。与众多高科技企业发家之后转入多元化不同，任正非领导华为专注于通讯设备的生产和研究。

　　现在华为的业务分支包括通讯设备的研发、产品制造、市场开发各部门，产品涵盖转换器、光纤传输、智能网络、GSM、GPRS、W-CDMA、cdma2000、视频会议设备等，能够为电信运营商提供光纤网络、固网、移动通讯网络设备及个性化的网络通讯解决方案，客户包括中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、泰国电信、南韩电信、新加坡电信、PCCW和巴西电信等。

　　任正非没有接受过什么正规的管理专业的培训，大学的专业也不是工商管理硕士，但是他是业内公认的管理天才。他对行业运作规律的领悟来自于他的经验，来自于他的为人处世，来自于他对中国市场的深刻了解。

　　是他，当年倾其8000万的“第一桶金”，全部投入到大型程控交换机的研发上，一举奠定华为的江山；是他，提前闻到经济全球化的味道，抢在IT同行之前开始囤积人才；还是他，指出华为要“死死抓住核心技术”，不管外界风吹雨打，毫不动摇。这在急功近利的中国IT业界显得颇有远见。

　　任正非非常喜欢拿华为与日本企业作对比。他发现在以批量生产、批量销售为代表的70年代，日本企业的成长率约10%；80年代后，世界经济以混合制造和创新，以知识生产率为中心，日本企业的成长率下滑到4%左右；90年代以后，市场经济全球化、信息化社会的大发展环境下，日本企业的成长率只有2%左右。

　　经过一番思考，他意识到，是企业体制阻碍了创新，而创新不足又影响了企业的生命力，企业原来的竞争优势丧失殆尽。对照早期华为的制造路子，与70年代的日本企业雷同，任正非顿时吓出一身冷汗。

　　如果正如任正非时常挂在嘴上说得那样，当初是因为华为幼稚，才做起了通讯产品，“只不过回不了头而已。”那么现在的华为和任正非心里已经显得很清楚，他们要在独立研发的道路上一直走下去。

　　华为为此做出不少努力。例如2001年，任正非壮士断腕，将旗下的电气业务部门安圣电气有限公司以60亿元卖给美国的艾默生电气，同时又宣布投资4亿元进行3G移动通信设备的开发。

　　华为拥有2.2万名雇员，其中46%属于研发部门；每年，华为至少拨出10%的销售收入投资研发。华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品，所以它的产品思路不容易受人制肘，能够从发端到终端从单个芯片到通讯网络，全面考虑顾客的需求。

　　为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，企业先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、Sun等知名公司展开合作。

　　2000年，华为年销售额220亿人民币，利润30亿；2001年，华为年销售31亿美元，业绩又进一步。华为的主力产品市场份额在中国电信市场占到的份额超过30%，地位十分稳固。此外任正非还领导集团在海外攻城掠地，2001财年国际销售较去年同期增长156%，并且成功打入西班牙和德国市场。

　　企业由小变大，由弱变强，企业管理总会不同程度地触及“大公司病”——企业内部等级森严，人浮于事。任正非拍桌子大骂企业某些干部“事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽”，只会“明哲保身”，只会给企业的发展制造障碍。

　　表面上看，华为在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续几年高居第一，利润率是海尔、联想等著名企业的4~5倍，但是任正非还是敏锐地感觉企业管理上的某些问题。“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难——泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”任正非在其著作《北国之春》中写到。

　　“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势。”

　　创业难，守业更难。任正非知难而进，方显英雄本色。有人抨击他，说他独裁，说华为封闭，崇拜权威，而任正非个性鲜明的语言掷地有声，他说华为存在的问题不知要多少个日日夜夜才能数清楚；他说磨难是一笔财富，而华为没有经过磨难；他还说华为很年轻，很幼稚，也很不成熟。

　　伴随着华为现代化、电子化管理网络等逐步铺开和建立，中间管理层开始消失。任正非预计华为大量裁减管理层的时间大约是在2003年或2004年，华为疯狂招募新员工的态势有所减缓。

　　居安思危的华为从人事招聘开始居危思进。过去，任正非是在春天与夏天念叨着“冬天的问题。”因为企业“在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒。”以后，华为的成功将是企业“以内养外”，厚积薄发，文化成功、管理成功的一种体现。任正非和华为，和中国的IT业一起翘首期盼春天。或许，春天就在前方的不远处。