薇甘菊是一种非常不起眼的灌木状攀缘藤本植物，中国也有，当年我特意到深圳的笔架山去看薇甘菊，看完以后很震撼：我们说大树底下不长草，薇甘菊生长起来把大树都绞杀掉，所以南方有些省市有专门的防治薇甘菊办公室，因为它是外来生物，形成灾害了。

薇甘菊有以下几个特征，第一是强大的适应能力。华为是一个全球化的公司，为177个国家提供产品和服务，它跑到别人地里，首先要在那儿适应。

第二，强大的生长能力。薇甘菊一个节一天可以长20厘米，一年中所分枝出来的所有的节可以长1000米。

第三，强大的竞争能力。薇甘菊代表的是华为的经营特质：血性。我们做企业需要血性。什么叫血性？就是亮剑精神。面对强大的对手不退缩，敢于把剑拿出来比量比量，即使倒下也是一座山，即使倒下也是一座岭，这就是薇甘菊。

如果比技能，当初的华为和它的竞争对手比，肯定比不过，但是大家别忘了，一个公司成事儿，一个人成事儿，除了技能之外，还有一个要素，就是态度。所以成事儿等于技能乘态度，技能不行靠态度弥补，而由于技能是个惰性因素，是短期内改变不了、提升不了的，所以态度尤为重要。

我认为华为骨子里的这种血性，是它经历种种挫折困难走到今天的一个重要保证。任正非就是一个充满血性的男人，然后他把这种血性在公司普及，使20万员工具备血性。当然这是非常困难的。

任总也讲到了薇甘菊，就是霸气，要么不做，要做就做大，就是我长起来你别长，因为市场竞争就是这样。

借用农民起义领袖黄巢的一首诗，“待到秋后九月八，我花开后百花杀”，我开了你就别想开了，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，我觉得血性应该成为我们老板、成为我们各级干部和员工的共同的特质。

在这儿有一个问题，我们一讲血性都会讲到研发人员、营销人员，但我们看这4个主人公，他们有的是管理者，有的营销人员，有的是设计人员，有的是财务人员。我把“血性”定义为一种态度，人人都可以有血性，因为每个人都会遇到的困难。华为让中国人有血性，还让老外有血性——华为有4万外籍员工，让他们也有血性，是一个很重要的课题。

华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为血性团队。

华为有4句话特别好：

第一，首先这个团队要对胜利有极度的渴望；

第二，要有极度坚韧的意志；

第三，我们要有对失败的极度羞耻感；

第四，我们要有一种对结果极度负责的态度。

这4个“极度”我觉得把华为的血性概括出来了。如果华为失去了血性，华为就是一个平庸的公司，华为人就是一帮平庸的人。

毛泽东在总结抗美援朝的时候说，美国之所以失败，是因为“钢多气少”，中国人民志愿军胜利了，是因为“钢少气多”。这个“气”我理解就是血性，就是一种士气、一种打胜仗的态度。所以我们搞企业文化建设，很多企业走偏了，要不卡拉OK，要不歌咏比赛，要不春游秋游，要不上个培训课，要不拓展训练……文化建设是建设这个队伍的士气和打胜仗的能力。

我认为在这一点上华为的表现还是非常明显的，那就是华为的英雄主义。华为是充满英雄主义的一个公司，我对英雄主义在华为的演变做了一个概括总结。

第一阶段呼唤英雄（1987-1997年）。当你弱小的时候，就得有人堵枪眼，就得有人去托炸药包。任总以“呼唤英雄”为题的文章，至少有三篇。

第二阶段消灭英雄（1998—2013年）。因为华为要搞管理，所以就要消灭枭雄，消灭孤胆英雄，消灭草莽英雄，抑制个人英雄主义。

第三阶段倡导集体英雄（2014-  ）。任总一直在讲，平凡的、失败的、有缺点的、寂寞的、不完美的英雄，都是英雄！

第四个阶段追溯回报英雄（2021-  ）。呼唤英雄必须给英雄钱，必须给英雄以物质激励和精神激励，所以华为有一个重要的决策就是追溯回报英雄，看看公司成立30年来，在不同的时间有哪些英雄挺身而出，当时我们亏待了他们，现在要追溯，哪怕他已经退休，哪怕他已经离开了公司，也要追溯。

在美国打压华为这一阶段，华为呼唤有血性的英雄（2019-  ）。

英雄主义一直是华为坚守的重要的主义之一。