我们看任总的应对。受到制裁和打压以后，华为敢于发声，600多家企业，敢于发声的不多，很多企业像鸵鸟一样把自己的头深深埋在了沙子里，好像自己做错了什么。面对无理的打压首先要发声，第一个发声的就是任总。到2020年3月的一个统计，他接受了46次对话和采访，每个月超过3次半，累计见了记者超过3000人。他在发声，在做身份的证明，但是这很难。在国内我们一直认为华为是资本主义的，在国外他们认为华为是社会主义的。任总发声的这些资料我就不展开了，互联网有记忆。

“他几乎以一己之力，把一直被妖魔化的华为，变成了人尽皆知的全球通信巨头，把‘任正非’这个符号，变成了西方语境下‘一个为观念而战的硬汉’”。

即使在美国强力的打压下，任总从未抱怨，从未愤慨，时刻保持着理性，并不断地告诫公司的干部与员工，展现了企业领袖在危难时刻强大的领导力。

“无论怎样，我们永远不忌恨美国，那只是一部分政治家的冲动，不代表美国的企业、美国的学校、美国社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要像一切人学习，包括自己的敌人。”

“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。”

“公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。”

在关键时刻，什么叫领导力？什么叫领袖的作用？就是敢于站出来。因为危难时刻、至暗时刻是考验领袖和领导力的重要时刻。在这一时刻，任总站了出来，登高一望，为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火照亮士兵的前进的道路。这就是卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中讲到的领袖的作用。

张扬血性，呼唤英雄

华为不是硅基人，不知道硅基人有没有感情，“硅基人”这个词我是昨天晚上才听到。华为是碳基人，碳基人是有血性的，有情感的。中国航校学员纪念碑上刻着他们的誓言：“我们的身体、飞机和炸弹，当与敌人的兵舰同归于尽”。面临想象不到的打压，首先是意志问题、血性问题。有的公司被美国制裁了，放假了；华为被美国一制裁，加班了。这里面首先不是技术问题，不是资源问题，不是系统应对问题，首先是态度问题。

其中很重要的一点是：“把打胜仗，作为一种信仰。”任总在讲话中引用了毛泽东对抗美援朝的胜利的总结：“敌人就是钢多气少，我们是钢少气多！”总结得太精彩了。抗美援朝就是对美国的一种抗争，论装备我们没法去比，但我们有钢铁般的意志，我们有血性，我们有不惧打压的信心，以及打胜仗的信仰。这个真的很重要。

既保持血性，也保持理性，既能够像薇甘菊那么扩张，也要像尖毛草那样理性，然后是发扬狼性。保持血性和理性是华为的特质。用三句话来表达华为的精神图腾就是：要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路；打出一个未来30年的和平环境。

所以，面对国外的制裁，我觉得还是要有那股气，那股精神。如果精神垮了就麻烦了，就像生病一样，精神垮了，我今天就不会站在讲堂上了，就躺平了。

归纳一下，所谓的血性是什么？就是英雄主义。危难之时需要张扬英雄主义，坚守英雄主义，需要英雄的行为，也需要英雄主义的结果。我梳理了英雄主义在华为的演变：

第一阶段，呼唤英雄(1987-1996)：我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。

第二阶段，消灭英雄(1997-2013)：消灭枭雄，消灭孤胆英雄，消灭草莽英雄，抑制个人英雄主义，也就是任正非的必然选择。这阶段华为“淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。

第三阶段，倡导群体英雄(2014-  )：“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’，平凡的、失败的、有缺点的、寂寞的、不完美的英雄，都是英雄！

第四阶段，追溯回报英雄(2021-  )：“追溯英雄，是为了产生更多的英雄。英雄是平凡人，不要忘记他们。忘记就意味着背叛。”

第五阶段，（2019-  ）呼唤有血性的英雄““让一切英雄人物有用武之地，积天下英雄，为何不得天下。”

我们看第五阶段，呼唤有血性的英雄(2019-  )，从被美国制裁开始，华为更呼唤有血性的英雄和英雄主义。在逆境中更需要英雄主义。其实英雄主义一直是华为30多年来的价值主张之一，虽然不是核心价值观。我把它归结为公司重要特质之一，不是文化，是骨子里的东西。在美国制裁三年中，这一点得到了验证。

关于英雄主义的培养，从华为的实践来看，以下几点是非常重要的：

第一，华为需要张扬英雄主义，华为需要呼唤英雄，这是华为长期坚守的核心价值主张；这是一个商业组织不断克服艰难险阻，持续成长的驱动力量；这是公司机制长期保持熵减和充满活力的体现。

第二，对英雄保持足够的灰度，不能狭义地定义英雄，英雄主义的态度、英雄主义的行为、英雄主义的结果都属于英雄的资格条件范畴。英雄与员工所处的岗位与职级等无关，也与时间无直接的关联，随时随地都有英雄，要善待英雄，包容英雄，宽容英雄

第三，对于公司来讲，必须建立呼唤英雄和培养英雄的土壤、机制、氛围和管理举措，以保证英雄群体的不断涌现，实现“英雄倍出”。其核心在于对英雄的价值定位（价值创造）、英雄的评价体系和英雄的分配机制的构建及良性循环。

第四，不能忘记英雄，使英雄成为组织的长期记忆，赋予组织英雄主义的基因并不断传承，让以往的英雄激励当下和未来的英雄。

第五，采用各种手段大张旗鼓地表彰英雄，回报英雄，尤其是要注重荣誉、仪式、表彰等多元的精神激励的手段。激励英雄，既需要当期激励机制，同时也需要回溯激励的机制。

第六，追溯英雄，并回报以往的英雄。这些英雄既包括在第一阶段呼唤出来的英雄，也包括在第二阶段被抑制的英雄，当然也包括当下群体英雄阶段没有被识别和认可的英雄。