01
创业团队如何达成战略共识？
1.创业企业的增长之困
战略，首先是要让执行战略的人听得懂。如今，很多公司都不缺战略，缺的是能执行的战略。
创业企业的增长，有哪些痛点？
第一，选错了赛道。
有人一开始就选错了赛道，后来发现自己的赛道是不对的。
当某个赛道的天花板已经降得无比低，市场容量非常小，虽然不会马上就消失。
但是，你已经选择了特小的池塘和正在干涸的池塘，持续增长就成了难以回答的战略命题。
第二，缺乏能坚定执行的战略。
再小的公司，也不乏宏伟的战略，最终能变现，且能带来经营业绩增长的，却是屈指可数。
大部分创始人是过了两三年后，回头看自己写的战略都会感到陌生。
第三，科技未能持续创新。
现在是科技年代，各行各业都被数字化重新改写了一遍。又要让企业提升效率，又要争取同时做到持续创新，这种情境下的增长就很大程度上要依靠于科技的力量。
第四，产品与市场组合到不了一定规模。
这是大部分A轮公司最头痛的事情。大家听说过连续3-5年持续翻番的神奇故事，但是这种指数级增长只会发生在某些特定的赛道和特定的市场环境下，对其它大部分赛道的创业公司而言都会是过高的要求。
公司能保持3-5年每年复合增长率在35%以上，就符合普遍定义的高增长。
对于创业企业而言，必须得逼着自己做减法、做聚焦，迅速找到产品与市场契合点MPF，才能实现经营性现金流、收入和毛利，才能进入下一个发展阶段。
第五，团队不给力，人才跟不上，激励不到位。
公司到了C轮，很多创始人最大的痛点在于，明明觉得这个事情可干，但团队就是跟不上。
或者有新品带爆款潜质，但由于激励不到位，找不到人可以操盘。好多创始人觉得股权激励比较好，其实很多时候，被激励的一方根本不觉得这是激励，在这种情况下，激励就失效了。
第六，不会融资。
创业是两张翅膀，一个是科技，另一个是善于和资本共舞，这两个翅膀都要有。
第七，创始人的进取心、进化能力、领导力。
在企业快速成长过程中，难的是你的进取心。但凡有人小富即安，企业的成长速度就下来了。
其次就是进化力。若你是大厂的，放不下光环和无法清零，创业这件事是拼不过草根的。
最后是领导力，在战略上最考验的就是创始人的领导力，既要前瞻，又要洞察，还得不停影响身边的人，打造一种“敢想敢做敢胜利”的文化与氛围。
2.什么是战略？
在早期初创企业时，你的战略一定是告诉大家如何才能实现增长。
我们之所以出来创业，无非也就是这几种可能性，首先就是奔着有未来趋势的行业，这时别人愿意投钱给你，有以下三种情况：
第一，该赛道是其想投的赛道，且创始人基本靠谱，就会投；
第二，你是持续创业者，前面的创业有成功纪录，就敢下你的注；
第三，你有过人之处，即有过人的技术或很好的idea，但这个阶段很短暂。
一旦下注，你就得兑现，兑现的唯一标志，就是有客户买单。这时，就得看企业的营收能力。
比如，我们之前帮某家科技型企业做战略规划，经过十多年，在账户上迟迟没有出现盈利，用户数也没有明显增长，很多地方都是萎缩的。
当初它就是靠着各种光环加持做出来的，现在被投资人逼着上市，估计上市后市值会大幅度下滑。虽然上市了，但创始人心里很悲凉。
创始人寻找商业化变现的场景和做大规模的路径，就得逼着自己聚焦于如何将销售收入做好。
什么是战略？
战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法和手段。
这其中，最重要的是“整体”，即公司所有人对目标的共识感。
你可以试着问下公司的人，对他来说最重要的是什么？每个人都有自己的一亩三分地，不是每个人都有创始人一样的大局观。
创始人追求的是实现组织的整体目标。若大家对目标无共识感，那你就只是提了个宏伟的口号。
其次，战略这个词来源于军事学，战争之略，即打仗的根本方法。
要赢得战争，关键就是“赢”。在战略实施的过程中，我们要有斗志、瞄准主要竞争对手。
当我们做公司战略时，首先要传递信息，即一定要承认我们在面对着非常激烈的竞争。接着，我们要干掉对手或者超越可比的对手，在竞争中脱颖而出。
很多人是自嗨型，不研究竞争对手，甚至连竞争对手是谁都搞不清楚。
现在各行各业都卷，除了垄断行业，都是恶性竞争，所以创业企业的战略一定要谋求让你赢得竞争。
战略是根本的方法和手段。
比如马云当初创业时，阿里先提出双十一这个概念，为了改变消费者的习惯，双十一就是战略，这是公司最顶层的东西。后来的618等，都是增长的手段和被动的应对，即战术。
战略对人的思维有着极高的要求，搞对了一个要害，全盘皆赢，搞错了一个就有可能一败涂地。
3.企业战略的痛点
第一，战略规划质量不高。
我们应该防患于未然，很多公司没有战略规划，起点质量本身就不高。若创始人自身没有任何战略或管理战略的经验，不用说员工了，投资人都很难信服。
第二，“一个人”的战略。
公司虽小，大家却搞不清楚老大在想什么。
但凡公司成长较快，这时你会发现有两种做战略的传统路径：一种是找咨询公司写PPT，另一种是一个人想好，拍脑袋就干，没有任何达成共识的部分。
第三，战略与商业模式的关系。
前几年中国的商业模式被妖魔化了，大家开始信奉“羊毛出在猪身上”。
战略是你要去北京，商业模式是你的业务设计，也就是去北京的不同方式选择。
商业模式其实是战略的一个部分，但请不要颠倒主次，否则就会开始信奉“模式改变一切”。
第四，战略难以执行。
你应该去构思，定的战略怎么保证具有可执行度。
第五，战略执行如何衡量。
不可描述的即不可以被衡量，不可衡量的即不可以被管理。
第六，领导者的作用。
你们的决策机制是什么？谁来拍板？战略下分时，所有中层干部是什么状态？谁与你一样在创业？在这个过程中要重新思考，重塑打工人的心态。
4.正确理解企业战略的层次与关注点
战略，是不同阶段、不同发展时间点上，要干哪些正确的事情。
全世界最复杂的企业，就是非相关多元化全球性组织。对于这样的企业，战略重点关注产业组合的问题。
对于业务比较相关的集团化企业，战略则重点关注产业链上的横向与纵向发展问题，开始关注生态与平台。
对于单一业务的企业，战略重点应该是产品和市场的组合问题。创业企业作为中小企业，就是后者。
02
战略如何有效分解落地执行
战略是个系统，包含三个环节，环环相扣。这三个环节分别是：战略规划、战略解码和战略执行。
1.战略规划
如果公司要做战略规划，思考的起点，决定了组织的气质，甚至你的基因。
企业存在的第一性原理是为客户创造价值，不要狂妄地说你能创造需求。
首先要看有没有客户，了解他们的痛点和潜在需求。所有客户需求叠加在一起，就形成了你的市场。
客户需求是企业创业的蛋糕，我们就需要分析蛋糕质量好不好，我们如何在竞争中能抢到蛋糕。
战略是讲周期的，需要定阶段性目标。这与愿景是两回事，愿景可以纯粹讲情怀，而阶段性目标却非常残酷与现实。
其实，最难的是制定阶段性目标，目标不能太长远。通常而言，大家愿意将阶段性目标定为三年。
规划的本质，就是找到商业机会。在做战略规划时，必须要回答以下几个关键问题：
如何做市场与客户洞察？
如何打造竞争优势？
如何设计商业模式？
如何制定阶段性目标？
2.战略解码
什么是战略解码？
简单地说，它是根据公司发展目标，澄清战略路径和重点措施，选择公司必须打赢的仗并进行清晰地描述，继而转化为具体行动的过程。
战略解码是“化战略为行动”的有效工具。
当我们做了前端分析，锁定目标后，三年的战略重点就可以做出来，明确未来一年的工作，并指定行动计划，落实责任人。
在企业做战略落地的过程中，要避免三张皮：战略、预算和绩效管理（KPI或OKR）。
一定要秉承战略为先，战略决定了你打什么仗，用什么资源打，预算迅速拉齐。在过程中，确定关键人的绩效指标。
一场优质的战略解码有两个判断标准：一是大家同仇敌忾，所有人的作战欲望带动起来了；二是战略任务到人，每个人心中都清楚自己在战斗中扮演何角色、产出什么才能支撑战争的胜利。
战略重点，是指具有决定性意义的战略任务，它是关系到企业全局的战略目标能否达到的重大的或薄弱的部门或项目。
为了达到战略目标，必须明确三年的战略重点。之后是明确企业未来一年的必赢之仗。
战略好像攀岩，大家想的路线是美好的，结果很多企业第一年就没做好，路线就越来越偏离。因此，元年很重要。
若第一年没做好，团队作战的欲望就会少很多。市场机会的窗口稍纵即逝，而且竞争对手不给你机会，他们就等着你出错。
在这时，第一年对于创始人来说，就是既逼自己，又逼所有人的状态。
当第一年结束后就完全不同了，士气大振，这是过往企业家能成功的重要原因——“相信相信的力量”。
行动分解及绩效承诺：如果要做行动计划分解，就得将事情再往下拆——具体要干什么。
我们用军事的话来说，就是三大战役，每一场战役都有若干场具体的战斗，每一场战斗都有要命的关键点。
要想分解行动计划，打一场必赢之仗，首先描述这是一场什么仗，这场仗必须要配上能量化的目标。
接着，做关键动作——时间、衡量指标、责任人。
3.战略执行
战略的最后一环是执行，执行考验的是组织、人才、氛围和文化。
一提到组织，90%的人想到的是架构，但架构是结果，是排兵布阵后最有利于你运行生意的部分。
很多人刚开始做老板的时候，都是看同行怎么做的，大部分是常规思维。走了半天发现，自己做了个假事业部，根本跑不通。
美的一开始就是赤裸裸的产品事业部，给你6个月的时间进行组件，干不出想要的营业指标，马上就地解散。
所以，组织的发展，一定要遵循“从战略到组织”的规律来设计组织。
其次，组织里得放人，放对的人。
人走到一起，就会有文化的问题，要不就是新老融合，要不就是一波人联合在一起，除了股权激励常规手段外，看有没有注入文化价值观，有凝聚感，这就形成循环。
最后是组织气氛，及人们在某个环境中工作时的感受，它直接影响人们的工作表现。
创始人的领导风格，对组织气氛起决定性的作用，组织气氛同组织的效益直接相关。
03
小结
战斗拼的是勇气。战役需要拼智慧。面对长期战争是拼愿景。
创始人需要把颗粒度把握清楚。同时，也得做好组织、人才、氛围与文化和战略配套。
在创业公司，因为公司小，每个人都积极往外冲，但是会忽略内部协同。
因此，我们千万不要等到各部门都长出部门墙后，再去面对部门墙。
同时，为了保证组织活力，就像水塘一样做到流水不腐，就得一方面进人，一方面主动淘汰人。
今天不是给大家鱼，而是给你钓鱼的方法，按照严谨的步骤和逻辑，你一定能推导出各位现在的阶段应该是怎样的战略内涵，并将其变成大家的共识，真正做到精准而清晰的分解，打通那三张皮。
战略是需要管理的，且是运动战。战略定力是相对而言的，不是一成不变的。
在历史剧《天下长河》中，康熙治理国家，在睡房里贴了三个必赢之仗，第一个是要削藩，解除内乱隐患；第二个是治黄河，造福民生；第三个是漕运，打通供应链。后来削藩搞定了，他就换为了收复台湾。
作为创始人，时时刻刻要抓大放小，且牢记三年内最重要的三个事情，第一年最重要的三个事情，保持你自己是高度聚焦。
你有了战略未必能成功，但你没有战略一定会失败。大家先把三年的出路想清楚，全力以赴搞营收，这是我对大家的忠告。