最近张忠谋代表台湾出席APEC会议，又替台湾在国际场合曝光；这一连串的行程也让他自己再度成为媒体前的焦点。自从2005年宣布卸下台积电的执行长重担之后，对于科技界的人来说，张忠谋的知名度和白手起家的成果自然不必多提。

不过，对于众多想要当面亲睹大师风采的人来说，张忠谋的公开演讲次数算是相当的少。即使有相关的活动，场地的位置或是门票也都会在很短的时间内被抢光，真正能够当面聆听他演讲的机会其实并不多。不过，同样的，在新的e-Learning 2.0的年代中，坐着等待听大师演讲的机会降临并不是一个正确的作法。实际上，在Google里面输入“张忠谋”和“演讲”两个关键字，在第一页的地方就可以找到一个连结：“《MIT World》：2005史隆大会专题演讲(3)”。事实上，张忠谋本人曾经读过哈佛大学和麻省理工学院，接受过两种截然不同的训练。所以，麻省理工的教务长Bob Brown曾经对他说：他享受过哈佛大学的灿烂大学生活，也体验了麻省理工的专业教育，这已经是非常精彩的人生了！（当然，这段话的意思是在哈佛大学过的很快乐，麻省理工则是会把你整的死去活来的扎实教育，所以也隐含麻省理工自夸的语气在其中）。所以，2005年的时候，麻省理工举办校友返校聚会的活动，校友张忠谋和HP的前执行长Carly Fiorina也都是获邀的对象，而他的这场演讲却是以创意为主题的。我在十一月的时候获邀去台积电参与他们的创意月的活动，发现台积电很努力的在公司内部推行创意的思维；但是，一般外界或是媒体界都并不把张忠谋视作一个创意人，而把他当作一个单纯的领导者和科技界的先锋。

但实际上，在2006年于元智大学的演讲中，张忠谋自己也说明了：一个领导人具备的六种基本特质包括：诚实不欺、具有前瞻性、启发性、个性乐观、有自信以及能够适应环境改变，他指出，一个领导人，必须有能力和勇气去实践梦想，对于未来能够有不同的看法，以及对于周遭事物洞察的能力，要懂得谘询他人意见并且能够提出自己的主张，除了以上三点外，领导人不是墨守成规，而是有创意、创新构想的行动者。

换句话说，在张忠谋自己的定义中，所谓好的领导者也就是必须要具备创意的，只是他在公开场合或是受访的时候比较少提及这个部分而已。而且，晶圆代工的概念对我们现在来说是理所当然，但在张忠谋当年进入市场的时候，其实根本没有所谓的“晶圆代工”产业的存在。这种商业模式就是所谓的创新。在1987年的时候，全世界的各大电子厂都是山头林立，各自分治的，大家设计自己的IC，生产自己的IC，彼此之间不相往来，只有竞争的关系。而当时的IC设计虽然并非资本密集，但由于单纯只设计不生产的“无晶圆厂”只占极少数，他们只能够把生产的部分委托给那些有产能，有生产能力的公司来进行生产。

可是，因为在IC设计方面的竞争，这些无晶圆厂自然必须面对非常大的挑战：所有愿意拥有产能的公司几乎都是竞争对手，因此自然要找到愿意协助生产的单位更是难上加难。因此，张忠谋当时想到的就是向这些无晶圆厂接单，协助他们生产这些设计出来的IC，并且将这些产品交给中下游的消费产品或是国防工业厂商来使用。而且因为台积电自己本身不作IC设计，所以也没有什么竞争的问题，客户可以放心的把工作交给他们，而台积电也准备把这个部分的工作调整为他们唯一的重点。

这是一个创新的商业模式，张忠谋自己在当时也觉得这真是个好主意。但是，所有的创新都有一个问题：既然是创新，就不会是旧的市场，既然不是旧的市场，这种新的商业模式就不可能在一开始就有客户。而在一开始的时候没有客户，无情的商业界自然就会出现很多唱衰和嘲笑的声浪。大型的厂商只有在自己的晶圆厂懒得制造某些过时的产品时才会把工作委托给台积电，一旦自己的晶圆厂需要产能满载的时候，他们又会毫不留情的把这些业务收回去自己作。

而新的IC设计厂商则是一方面数量少，另一方面则是不太敢相信台积电这个新的公司，所以委托的数量也很少。但是在撑过了初期的五年之后，在1991年到92年之间，，IC设计公司的数量突然之间大幅增加，台积电接到的订单自然也跟着变多了起来。张忠谋自己认为，这并不是运气好或是凑巧，而是台积电本身的存在引导了这样的转变。许多新的IC设计公司在面对创投募资的时候，几乎都会提及有个品质和产量相当可靠的台积电，这让IC设计这种相对新颖的商业模式，获得了一个可以持续运作的保证。

所以台积电的存在不止本身是个新的商业模式，更引出了其他的新商业模式，这点才是创新工程中真正有趣的地方。当然，台积电后续要面对的挑战每一个都必须要靠创新的能力才能突破，包括了制造技术的落后，包括了压低成本的能力等等；台积电经历过了这些挑战与创新，才能够成为当今业界的强者……

在经历过这么多的创新之后，张忠谋也整理出来他觉得企业创新最重要的三点：

第一就是行动力：在企业中的创新和单纯的想出好点子来是没有直接关连的。企业的经营和改革需要的是成果，并不是单纯的空想。如果只想而不执行是没有意义的。

第二则是创新经常失败：跳脱现行规范的想法本来就不容易成功，但每一次的失败都在累积能量，失败总比不作要好。

第三则是创新可大可小：妄想创新可以一次解决很大的问题并不实际。但能够透过一个一个的小创新，积沙成塔最后还是可以解决迫切的大问题的。

而且，张忠谋也在演讲中特别强调，一个公司能不能有创新，诞生创意，很重要的关键是在于企业的“软性建设”。如果这个企业的软性建设能够鼓励成功的创意，而不会惩罚失败的创意，那么这个公司就有更大的创新可能性。

原因很简单，创新经常失败，但只要能够持续提出和不断尝试，总是有能够找到新的解决方案的机会。但如果因为企业经营者只求成功，让大家都因为害怕失败的惩罚而不敢提出创新，那么不管表面上企业主再怎么宣传和支持创意，员工自然还是会变得因循苟且的！