历史上那些极成功的人——拿破仑、达芬奇、莫扎特，一直都在进行自我管理，在很大和度上，也正是自我管理使他们成为伟大的成功者。但他们只是人群中极个别的例外，无论从他们的才能还是从他们所取得的成就来看，都是非同凡响而非常人所能及的。今天，我们中的大多数人，甚至包括那些资质平平的一般人，也应该学会自我管理。我们必须学会发展自我，学会把自己安排在一个最能做出贡献的地方。我们还应保持精神上的警觉，保证我们在 50 年的工作生活中每天都有所作为。这意味着，我们必须知道该在何时以何种方式改变我们的工作。

　　我们的优势是什么？

　　许多人都认为他们知道自己擅长于哪些方面。可是，这些想法通常都是错误的。事实上，人们通常只知道自己不长于哪些方面。然而，成果只能来源于个人优势。一个人不可能把成果建立在弱点的基础上，更不可能建立在那些他根本就做不了的事情上。 发现个人的优势的唯一途径是通过反馈分析。无论何时，只要你做出了一个重要决策或采取了一项重大行动，你都把你期望的结果记录下来。 9 个月或 12 个月之后，把实际结果与你的预期进行一下比较。

　　如果你坚持不懈地运用这种简单的方法，很快——可能不出两三年，你就会清楚自己的优势所在——而这正是需要弄明白的最重要的一件事。这种方法将告诉你那些你正在做的或者你未做到的事中，有哪些是使你原本从你的优势中可以获取的利益丧失殆尽的；这种方法也将告诉你在哪些领域你根本就无优势可言，因而也可能取得任何成果。

　　反馈分析法暗含着某些行动准则。首先也是最重要的一点，要专注于你的优势，要把自己置于你的优势能够发挥作用的地方。

　　第二，要致力于加强你的优势。反馈分析很快就会显示，在哪些方面你必须提高技能或需要获取新技能。它也会显示你知识方面的缺陷，这些缺陷通常是可以弥补的。数学家是天生的，但每个人都能掌握三角学。

　　第三，找出在哪些方面，是由于你智力方面的自傲自大而导致你的无知进而导致你的无能，并克服它。太多的人——特别是那些在某一领域有专长的人，经常瞧不起其它领域的知识或者他们相信自己的职明才智足以替代这些知识。第一流的工程师，常常以不了解“人”为豪。他们相信，“人”，以一个出色的工程师的思想来看，实在是太没规律可言了。人力资源专家则相反，他们常常自豪于对基础会计和定量分析的视而不见。但是以如此的无知为豪只会自取其咎。个人必须全力获取全面认识自己优势所必需的所有技能与知识。同样重要的是矫正个人的不良习惯——所谓坏习惯的那些事情，你可能做过也可能没做到，但它们会限制你行为的有效性和你的绩效。这些坏习惯在反馈分析法下很快就会显露无遗。

　　把你的预期与实际结果进行比较，同样会揭示哪些事情是不该做的。我们每个人都有很多领域，在这些领域中，自己没有天赋，没有技能，甚至连达到该领域中从事工作。在个人能力低下的领域应尽量少浪费精力。从原先的不能胜任工作到成为该领域中一位一般水平的人所耗的精力和所要做的工作远远大于从优秀走向卓越所要付出的代价。然而，大多数人，特别是大多数教师和组织都是集中精力于使个人从不能胜任变成一个一般水平的工作者。精力、资源和时间不应浪费在这些方面，相反而应放在使一个人从合格工作者变成一个明星工作者。

　　我们的行为方式如何？

　　很少有人知道自己的行事方式，这听起来有点好笑。但实际上，我们中的许多从甚至不知道不同的人工作与行为的方式并不相同。太多的人并不是按自己的方式做，而这几乎可以肯定出不了成绩。对于知识工人，了解自己的行为方式，可能是一个比了解自己的优势更重要的问题。

　　个人的行为方式就像个人的优势一样是既定的。正如成果只能来源于个人的优势一样，个人也只有以他最适合的方式行动才能取得佳绩。一些普遍存在的个性行为特征通常能够决定个人的行为方式。

　　（一） 我是一个善于阅读的人还是一个善于倾听的人。

　　需要了解的第一个要点就是自己到底是善于阅读还是善于倾听。很少有人知道甚至还有读者与听者之别，而个人很少会两者兼善。更没有几个人知道他们自己是善于阅读还是善于倾听。

　　一个善于倾听的人不可能变成一个善于阅读的人，反之亦然。妄想从原本的善于倾听变得善于阅读，或者相反，必将遭受约翰逊和艾森豪尔相似的命运。他们不可能取得杰出成就。

　　（二） 我是如何学习？

　　了解自己行为方式的第二个要点是弄清自己是如何学习的。许多写作一流的人，在校时成绩不佳——温斯顿·邱吉尔即是一例。 有些人——像邱吉尔，通过写来学习，有些人通过做大量记录来学习。例如，贝多芬说：“如果我不立刻把它写下来，我很快就会把它忘掉，如果我把它记录在草稿本上，我就再也不会忘掉了，也不必再去查阅。”有些人干中学。另有些人通过倾听自己的谈话来学习。

　　在各种各样关于自我的重要知识中，了解自己是如何学习的是最容易就可以获知的。当我问一个人：“你是如何学习的？”大多数都清楚答案。但当我问：“你是否遵照这些知识来采取行动呢？”很少有人的回答是肯定的。然而遵照这些知识采取相应行动却是良好绩效的关键所在，或者可以说，不依据这些知识行动，无异于宣告了你的绩效贫乏。

　　个人的行为与学习方式是应关注的第一大问题，但并不是唯一的问题。要想实现高效的自我管理，你还要问自己，我是独立行动好些还是与他人合作效果更好呢？如果你与他人共事时效果更好，你还要问，这种合作是在怎样的关系下进行的。

　　有些人作为下属时工作出色。有些人作为团队一员时工作出色，另外有些人，单独工作时才做得好。 另外一个重要问题是，我是适合作一个决策还是作一个参谋。有许多人是个好参谋，但他承受不了决策的责任与压力。另有许多人则相反，他们需要有个参谋来促使他们思考，这样他才可以做出决策，并满怀信心与勇气，迅速地贯彻执行。

　　顺便说一下，这也正是许多组织中的二把手被提升为一把手却遭受失败的原因之一。一把手的职位要求是一个决策者。强有力的决策者常常把一些他们信任的人放在参谋的位置上。在这样的位置上，这些人表现出众，但在一把手的位置上。同样这些人却要遭受失败。他（或她）很清楚决策该是什么，但实际制定决策时的责任却不是所有人都能承受的了的。

　　还有两个需要弄清的重要问题是：一、我是在一个有压力的环境下还是在一个结构明晰化的、可以预测的环境下才能工作出色？二、我到底适合在一个大型组织工作还是在一个小型组织工作？很少有人在各种不同的环境中都能出色工作。

　　我想，这样一个结论是经得起考验的：不要试图改变你自己，这并非成功之道。你所要做的是努力在自己的行为方式上进一步提高，不要从事那些你做不到或做不好的工作。

　　我的所属在哪？

　　有一小部分人，很早就知道自己的所属。像成为数学家、音乐家和厨师通常是在这些人四五岁之前就决定了的。医生，如果不是更早一些，通常也在他们十几岁时候就决定了。但大多数人，特别是一些资历很高的人，一直要到二十五岁以后才能知道自己的所属。然而，在些之前，先要弄清下面三个问题：一、我的优势是什么？二、我的行为方式怎样？三、我的价值观是什么？回答完这三个问题之后，他们才能而且也应该决定自己的所属了。

　　或者，他们应该能确定自己不属于哪些领域。一个知道自己在大型组织中工作不好的人，要学会对所有大型组织中的职位说不。一个知道自己并不适合作决策的人要学会对一项制定决策的任务说不。

　　同样重要的是，只有弄清了这三个问题之后，一个人才能在面对一个机会，一项提议，一项任务时有的放矢。

　　成项的职业生涯并非是计划来的。机会来临时己做好准备的人，他们的职业生涯将得到发展，而只有那些了解自己的优势，了解自己的工作方式和自己的价值观的人，才能做好迎接机会的准备。知道自己的所属可以把一个工作算称职但在其它方面平庸的普通人变成一个杰出的能手。

　　对关系负责

　　只有很少一些——少数大艺术家、大科学家和少数杰出运动员，主要依靠自己就取得成就。大多数人与别人共事，而且这种合作通常也是有效力的，不管你是组织的一员还是被单独聘用，莫不如此。自我管理要求个人必须对关系负责。这包括两部分。

　　首先，你必须接受这样一个事实，即：他人也同你一样富有个性。他们可能会固执己见，自以为是——这才是人。同时这意味着，他们也有自己的优势，自己的行为方式和自己的价值观。只有弄清你的同事的优势、行为方式和价值观，你才能有效工作。

　　这些都是显而易见的，但很少有人重视。典型情况是，如果一个人他的上司是个善于阅读的人，布置给他的第一项任务是写报告，而这注定是毫无效果的。上司们总是认为，雇员们是愚蠢、懒惰、不能胜任工作的，而当上司这么认为时，他的下属肯定要遭受失败。但这种情况完全可以避免，只要雇员们能重新审视自己的上司并分析他们的行为方式。

　　与你共事的伙伴也一样，他们每个人者有自己的工作方式，而且他们也有权按照自己的方式工作。对于行业方式，每个人都千差万别，有效工作的第一秘决就是理解你所依赖的共事者，以便你可以利用他们的优势、他们的工作方式和他们的价值观。原因很简单：工作关系是建立在“工作本身”与“工作的人”两者的基础之上，而后者的重要性决不亚于前者。

　　组织建立的基础不是强制而是信任。人们之间的相互信任并不一定说明他们相互间有好感，而只是表示他们相互能理解对方。因此，对关系负责绝对必要，这是双方应尽的义务。无论你是组织的一员还是为它提供咨询，或者是它的供应商或分销商，你都应对你所共事的人承担这种责任，因为，你依赖于你自己的工作，但同样你也要依赖他们的工作。