当荣事达的“零缺陷管理”在中国企业管理舞台上崭露头角时，细心的人们不仅仅为之欢呼喝彩，并且会对其出台的背景更加关注。荣事达“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是荣事达企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。

　　改革开放最终以市场经济体制取代了计划经济体制，中国的国有企业被政府强迫着推向市场。市场经济机遇与挑战并存。但几乎无一例外地，中国的国有企业在市场经济体制下都遭遇了“管理危机”。“管理危机”是研究国有企业发展的一个重要背景。

　　荣事达“零缺陷管理”模式是在这样的宏观背景下诞生的。稍有不同的是，较之于为数甚多的大中型国有企业，荣事达所经历的“管理危机”来得更早一些，而摆脱这一困境又来得更快一些，故而在许多企业尚被“管理危机”阴霾笼罩之时，荣事达却能穿云破雾，异军突起。

　　荣事达集团公司的最初形式是集体所有制小型企业。在计划经济体制的森严等级序列中，这种集体小企业很难进入政府计划的“盘子”，人们称之为“小鸡找食，自求生存”，“在计划的夹缝空档里寻找立锥之地”。但是换个角度看，它所受到的计划经济体制那一整套经营管理体系的束缚，相对于国有企业尤其是大中型国有企业，又要松得多且少得多。在80年代初，荣事达的前身新新机具厂转产家用洗衣机，此时恰逢经济体制改革启动，开始放开对轻工日用消费品生产和销售的计划管制，改由主要依靠市场机制调节，这一来便把该厂的生产经营一下推向了市场。另一方面，改革政府对企业的直接管理，向企业放权让利，也首先在集体所有制小企业突破，这又使得该厂拥有了比国有大中型企业充分得多的企业管理自主权。因此，从那时起，荣事达可谓先行一步地踏入了市场，经营与管理较早地受到了市场机制的支配和作用。在今天看来，荣事达真有些“因祸得福”的幸运了。

　　企业涉足市场不久，管理危机便接踵而来。最早暴露的问题是，在洗衣机实行流水线制造、达到批量生产时，产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌即“佳净”、“百花”均没能在市场打响。80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借“水仙”品牌抢占市场。新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。在陈荣珍的带领下，荣事达人首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包含了“零缺陷”的理念，他们提出：质量管理的目标是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”，“要保证质量问题投诉率为零”。据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业质量管理的迭起，果然带来了产品质量的稳定提高，标名“合肥制造”的“水仙牌”洗衣机在市场上获得了可观的占有份额，赢得了消费者的特别青睐。

　　然而，一波方平一波又起。1988－1989年，全国市场陡然发生全面疲软，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来，此时荣事达又一次经历了“管理危机”。为扭转市场疲软的的不利局面，荣事达果断采取了自己拓展销售网络，加强销售工作的举措，队伍迅速出击，打开市场销售的新局面。事到临头，销售管理不适应的问题立即显现出来，因为在联营后，荣事达的产品是借别人的品牌销售的，在销售范围即市场区划和销售份额等方面一定程度地服从联营龙头企业的安排分配，因而无需有过多的自主行动，也无需投入过多的力量。其结果，在市场疲软、联营龙头企业自顾不暇，荣事达只能自求生路的时候，便痛感企业的销售环节薄弱，销售管理跟不上。好在荣事达人以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以“零缺陷销售”和“零缺陷服务”为核心内容的销售及其售后服务管理体系，终于再一次走出了“管理危机”。

　　教训和经验使荣事达人变得越来越清醒了。他们认识到，企业管理在全部企业活动中居于基础性工作的地位，一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统，在企业不断发展的历史进程中，应当先期打好企业管理这个基础，不能再等事到临头之时才去应急补救，否则便会“按下葫芦浮起瓢”，“管理危机”总难避免。在此认识指导下，荣事达下工夫建立健全企业管理体系，展开了一场脱胎换骨式的管理创新。

　　90年代初，荣事达根据本企业的实际，在已有的以“零缺陷”为目标的质量管理系统的经验积极基础上，以我国“第二次改革高潮”为契机，借鉴了国外的“零缺陷生产”亦即“无缺点运动”管理方法，全面改造企业管理，重建起“零缺陷管理”的崭新体系。他们把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。在企业活动的各个层面上，荣事达也强化了管理系统的基础建设。比如对决策有了一套保证决策零缺陷的管理方法，成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机制。这样，荣事达的“零缺陷管理”就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。

　　值得指出的是，1992年底，荣事达有限公司由合肥洗衣机总厂与香港丰事达公司合资成立，企业制度由此发生根本变革，荣事达开始了向现代企业制度的进军。对于荣事达来说，这无疑是加速企业管理创新的大好契机。按照现代企业制度的要求，荣事达从治理机构、管理组织设置到管理职能分布、管理流程安排，全面地进行了改造与重建。随后，荣事达又拓展了与日本三洋合资的合肥三洋洗衣机有限公司，兼并了数家企业，组建起不同于过去那种单体工厂型企业的大型企业集团，整个企业管理相应地又上升至一个新性状新档次。到此，荣事达集团公司的“零缺陷管理”在现代企业制度的制高点上逐步确立起来，成熟起来，并继续发展和完善。可以说，荣事达历经十余年的管理创新至此取得了初步成功。

　　事犹未尽，荣事达管理创新的轨迹并没有就此中止，而是仍在向前延伸挺进。最新的进展标志，当属荣事达集团于1996年顺利通过了国际通行的ISO9001质量体系认证，这表明荣事达的“零缺陷管理”在各项基础工作上达到世界公认的先进水平，中国成功企业的管理已当之无愧地可以与世界发达国家的企业管理相媲美。

　　这里关于荣事达“零缺陷管理”形成轨迹的描述或许有些粗略，但我们从这里足以认识到，荣事达之所以在今天没有发生“管理危机”，并且创造出一个行之有效的新型管理模式，至关重要的一点即在于企业较早地进入市场，较早地按照市场法则改造企业管理系统，清醒地将引进的管理方法结合于本企业实际并加以消化和再创造，尤其是把改革体制与管理创新结合为一体，以改革驱动，以市场导向，以制度创新为契机，把企业管理改造和提升成为适应市场经济和现代企业制度的新型管理体系。也正因为有了这样一个企业管理作为保证，荣事达才能灵活地应变于市场及宏观环境的变化，持续保持着强劲的增长势头，连年获得新的发展。 谈论荣事达的“零缺陷管理”，不能不追溯其渊源。概括而言，“零缺陷管理”是荣事达人借鉴国外企业“无缺点运动”经验并结合本企业实际加以独特的再创造之成果。换句话说，它的形成一靠借鉴，二靠独创。

　　“无缺点运动”最早发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。1962年这家公司与美国军事部门签定了一项为潘兴式导弹制造部件的生产供货合同，合同规定的交货期限很紧，对质量要求更严。可是军令如山，不容耽搁，马丁公司为势所迫，居然急中生智，毅然打破常规旧习，开展了一场“无缺点运动”，采取一套崭新的生产和质量管理方法。这一运动的主要内涵有：①打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误；②打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品；③打破过去的对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先排出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取改正措施，做到防患于未然；④打破生产过程中各工序各员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。马丁公司实行“无缺点运动”果然一举奏效，合同期限一到便交付出无可挑剔的百分之百合格率的产品。

　　马丁公司创造的“无缺点运动”轰动了西方企业，仿效者如云。在西方管理学教科书中，亦将“无缺点运动”（“零缺陷生产”或“无缺点计划”）作为一种现代企业生产和质量管理的成功范例备加推崇，广为宣扬。

　　荣事达正式公开提出“零缺陷生产”的时间是在1991年，但实践“零缺陷生产”精神和原则却早在80年代中期就开始了。1986年，荣事达基于国内洗衣机市场竞争以质取胜的态势，突出抓了产品质量管理，当时便提出了“提供给消费者的必须是百分之百合格的产品”、“保证质量问题投诉率为零”的管理标准，并且要求每个车间、每道工序全过程全方位地抓质量管理。这可以看作“零缺陷管理”最初的雏形。也正是在此基础上，荣事达的一位名叫李建国的员工于1991年向厂领导建议：借鉴瑞典企业的“零缺陷生产”管理方法，完善荣事达的质量管理。这项建议立即引起了厂领导的高度重视，他们分析认为：“零缺陷生产”的基本精神和原则与荣事达加强生产和质量管理的现实需要是贴近的，与本企业近年来的生产和质量管理实践在许多方面是相通的，具有良好的结合条件和颇多的结合点，可以借鉴过来为我所用，促进企业生产和质量管理再上新水平。他们还认为；本企业以追求卓越为宗旨，而对“零缺陷”的崇尚与追求正体现着自己的企业精神，应该把追求“零缺陷”作为企业管理理念，作为凝聚企业全部管理、工作和全体员工管理总识的主导思想，为此在企业管理的旗帜上要公开标明“零缺陷”这三个大字。从此，荣事达以“零缺陷”为基本内核的企业管理进入了新的境界。 荣事达人在谈到借鉴国外“零缺陷生产”时颇有深刻体会：借鉴要讲究结合条件和结合点，国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥，为我所用才可能最为有效。倘若不加选择、不顾实际、杂乱无章地搬用一些国外先进管理方法，虽然追逐了一时的时尚，却不足以提高一个大企业的整体管理水平。这体会蕴含的道理，可谓耐人寻味。

　　对荣事达人来说，借鉴仅仅是第一步，更大的跨越则在于自己的再创造。

　　荣事达实行“零缺陷生产”后，效果自然良好。但是，“零缺陷生产”仅仅局限于生产环节的质量管理，涵盖面过于狭隘。要构建一个完整的大企业总体管理系统，仅有生产环节的质量管理显然是远远不够的。因此，荣事达对“零缺陷生产”在借鉴、消化的基础又加以充实、扩展和完善，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节、所有层面，相应建立了以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，如此等等的有机综合与统一，便构筑起了荣事达独创的“零缺陷管理”体系。经过数年的磨合、试验、修正，如今“零缺陷管理”作为荣事达企业管理的整体系统业已确立，总体架构也已成形。

　　“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是：①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。