说起彩电业，应该说没有人不知道创维；而说起创维，也就不能不提到黄宏生。创维这家位列彩电业前三强，年销售额达100亿的企业其实是当初黄宏生个人做起的一家民营企业。在谈到创业中的艰辛时，黄宏生显得很淡然，他说：“痛苦是一种常态，要有准备接受痛苦、历练的心理准备。只有如此，才能享受到痛苦后的快乐、成功。”

　　在“2002中国民营经济报告会”即将召开之际，黄宏生与本报记者围绕创业展开了一场颇有深度的对话。

　　“收编”专家完成技术积累

　　记者(以下简称记)：作为拥有资产达55.5 6 亿企业的民营企业家，您如何看你过去的经历？

　　黄宏生(以下简称黄)：1973年我中学毕业后来到海南岛五指山区的黎母山林场当工人，当时的条件十分艰苦，山上的蚂蝗比蚊子还多，常常咬得我们满身鲜血，住的是四壁透风的茅草屋，吃的是发霉的大米和臭气熏天的咸鱼。

　　“上山下乡”给我以后的人生带来了很大的启发，就是在与世隔绝、愚昧落后的环境中也不应放弃希望，不应随波逐流。

　　记：您学的是无线电专业，但是却不是一毕业就开始从事彩电业？

　　黄：是的，我1982年毕业后分配到电子进出口公司，从搬运工做起，到工程师、科长、经理、副总经理，6年时间做到常务副总经理的职位。

　　1988年全国兴起“下海潮”，我最早尝试的是开贸易公司，但没想到很快就失败了，吃尽了苦头。1989年，我凭做贸易积累的一点资金办了家遥控器厂。后来尝试做彩电也经历了几次失败，当时看到香港流行丽音广播，就与飞利浦公司合作开发丽音解码器，结果由于电视台感到丽音广播成本太高，做的2万台解码器断了销路；后来我从银行贷款500万港元，开发一年多，但由于技术落后，又一次失败。但是上天不负有心人，1991年香港讯科集团由于高层内哄，决定将公司拍卖，讯科集团一批彩电专家受到排斥，我拿出一套计划方案，并以换股方式，用公司50%的股权将他们纳入旗下，使企业获得了有力的技术支持，这时我做彩电才正式起步。

　　记：后来创维的发展也经历了风风雨雨，可以总结一下影响最深的几个阶段吗？

　　黄：1993、1995年我们公司出现了困境，原因是彩电的质量从小屏幕到大屏幕质量不过关，产品无法升级，25英寸的还可以，29英寸就不行了。关键时刻我们引进了一些人才开发出宽电源产品，企业化险为夷。

　　之后，我们引进了一批财务专家，进行全面的财务整顿，此举使创维1999年成功引进了3000万美金的风险投资基金，并帮助创维2000年4月在香港成功上市，集资10亿元，创下了当年国内企业的融资最高纪录。

　　到2000年，创维有一大批的营销人员出走(即“陆强华事件)，创维遭遇前所未有的困难，2000年出现历史上的首度亏损。民营企业一出现这种问题，往往容易因此死掉，当年的爱多就是一个例子。

　　陆强华倒戈引发震荡

　　记：两年以前，创维遇到了历史上最大的困难，彩电业普遍低迷，加上当年的“陆强华事件”是否给你较大的打击？

　　黄：2000年我们可说是内忧外患。外部来说，原来的市场空间没有了，模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基本饱和，而世界性的数字电视广播仍未完全展开，市场空间越来越小，彩电毛利大幅降低。保持了十几年盈利纪录的创维到了2000年首次亏损，上半年亏了1.2亿元。

　　企业内部也出现了一些矛盾，一个销售人员(指陆强华)跳槽到了江门，还抢走了我们的一些客户、渠道，挖走了我们一些营销人员，同时部分媒体进行炒作，导致我们在香港刚上市的企业股价暴跌。

　　记：当时为挽救创维，您采取了哪些应对之策？

　　黄：当时面对内外交困的创维，我第一个选择也是不想干了，干脆把股分卖出去也好过死掉！但是经过一段时间的思考，还是没有这样做。因为我看到很多企业在困难的时候卖掉自己的企业，结果导致最后消失了。与外国企业“联姻”我们不反对，但不能在企业最困难的时候仓皇“嫁人”。

　　2000年我们从企业内部着手，进行了从体制到观念的彻底改革：首先是实现大公司当小公司经营，我将创维分成六个产业公司，自负营亏，从而提高企业的竞争力。同时积极进行产业接班人的交接，以前我是事无巨细都要管，现在开始放权，不再兼任总裁，提拔企业内的优秀人员，形成各产业的管理核心。第三是进行股份制改造，2000年，创维有800名优秀职工在股价最低时享受到股票分配的权利，这使创维的文化从过去的“打工”文化转变为“当家作主”的文化。第四是进行产品更新，实实在在地把产品做好，不搞花言巧语和各种概念，提出“做好一个产品就好过一切”的思想。最后是推进创维的文化再造，提出“再造创维”的口号，激励员工的意志。

　　记：现在回顾过去走过的路，您最大的体会是什么？

　　黄：我最大的体会是无论在人生的路上、还是企业发展的路上，痛苦是一种常态，要有准备接受痛苦、历练的心理准备，只有如此，才能享受到痛苦后的快乐、成功。

　　其实前面所说最艰辛的几个阶段还不是我精神上最艰辛的时候，最艰辛的时候是遇到困难，我和我的核心团队还没有培养出合适的接班人才的时候，那时候真是“恨铁不成钢”。

　　2000年人事风波使我意识到，人和企业都需要诚信。企业不论是民营还是国营，都是属于社会的；企业家也不论是大家还是小家，都属于公众和社会的，所以企业和企业家还有职业经理人都应该做有责任心、有紧迫感、有诚信的公民。

　　不会放弃专业化方向

　　记：这两年彩电业的复苏是否为改革以后的创维带来发展东风？

　　黄：确实如此。彩电业的复苏使企业利润有所增加，并推动新产品的不断推出，这些都将带动市场的进一步扩大。

　　彩电业复苏也给中国的彩电出口带来更多机遇，像欧盟市场已对中国部分开放、国内品牌在国外设厂和推广都可进一步实现，这对创维走向国际不无裨益。

　　彩电业的复苏业也使创维坚定了专业化的信心、决心，一定要把彩电做专、做强，成为数码显示产业的NO.1。

　　黄宏生发家史

　　1957年，出生于海南。

　　1973年，高中毕业后下农村接受再教育，在海南省黎母山区插队。

　　1977年，考入华南理工大学无线电系。

　　1982年，毕业后分配到一家进出口公司，6年时间内从搬运工做到了常务副总经理。

　　1988年，辞去公职，开了一家贸易公司，但很快失败。

　　1989年，筹集了5万元创办了一家生产遥控器的小工厂。后从银行贷款500万港元，开发丽音解码器一年多，但由于技术落后，再次失败。

　　1991年，香港讯科集团一批彩电专家受到排斥，黄宏生以换股方式，用公司50%的股权将他们纳入旗下。

　　1993年，与深圳RGB公司合资成立深圳创维———RGB电子有限公司，进军国内市场。

　　2000年，创维集团成功在香港主板上市，募集资金10亿元。

　　2002年，福布斯中国大陆100强富豪榜黄宏生排名第95位。

　　黄宏生解说创维

　　为员工创造机会

　　自从2000年营销团队发生了巨变以后，使黄宏生坚定了改革营销模式的信念，现在创维推出的第三营销模式正是在汲取过去教训后的产物。

　　黄宏生：第三营销模式并非由我提出来的，是创维彩电营销总部总经理杨东文提出的，我对它的理解是这样：第三营销模式是如何为客户创造利润，为员工创造机会的一种模式，在适度放权的情况下调动客户网络和销售系统员工的积极性。这一模式从财务管理、人员激励和品牌扩张率上来看都是国内领先的理论。

　　不要忌讳“贴牌”

　　创维从来不讳言自己为别人贴牌，正因如此，创维彩电多年都占据出口第一的位置，对此，黄宏生认为这是为自己扩大国际市场份额的一种做法，是避免为一时的品牌效应而大量亏损的行为。

　　黄宏生：开拓海外市场主要是由多媒体国际董事长刘辉阳先生负责的。原则是在不亏本的基础上，通过有选择性地做产品、接定单，与当地经销商合作，逐渐扩大在国际市场的份额。在此基础上开始树立自己的品牌，并使已实现的赢利不断增长，这可以杜绝为了一时的占有率、为了暂时的品牌效应而导致巨额亏损的情况发生。