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二、时间管理误区
□ 探索时间管理的误区
管理者克服时间浪费的途径便是"培养克服时间管理误区的技能"。所谓时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种"先求诸人，后求诸己"的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。为了确切地证实"在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己"，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式--亦即自己的时间使用状况。
许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。
以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况!时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时。
你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。(所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。)对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定"1"代表重要性极大，"5"代表毫无重要性，"2"、"3"、"4"则代表介乎"1"与"5"之间重要性的不同程度，最后在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。
(1)今天有哪些事情是在适当时间内完成的?
(2)今天有哪些事情是在不适当的时间内做的?为什么要在不适当的时间内完成这些事情?
(3)今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作?为何在这段时间进行这一种工作?这一种工作有无可能提早一些进行?
(4)今天最具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间最有工作效率?
(5)今天最不具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间无工作效率?
(6)今天工作过程中最大的干扰是什么?
(7)今天最严重的三个时间使用误区是什么?以后有没有可能克服这些误区?如何克服它们?
(8)今天做了哪些不必要做的事?
(9)今天做了哪些不需要亲自动手的事?这些事可以授权给谁去做?
(10)今天花费了多少时间做重要的事?
(11)今天花费了多少时间做不重要的事?
(12)今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做?
(13)今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做?
(14)从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用?
有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他(她)们，以使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：
(1)因欠缺计划而导致时间浪费；
(2)因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费；
(3)因拖延而导致时间浪费；
(4)因不速之客的干扰而导致时间浪费；
(5)因电话的干扰而导致时间浪费；
(6)因会议过多与过长而导致时间浪费；
(7)因文件满桌而导致时间浪费；
(8)由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；
(9)由中餐所导致的时间浪费；
(10)因"事必躬亲"而导致时间浪费；
(11)与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；
(12)由上司所导致的时间浪费。
□ 误区之一：工作没有计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战："请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给你任意的顾问费。"李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说："写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者"。
数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史瓦的答复是："哪些观念基本上不是简单的?"。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成"先做重要的事"的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤：
(1)确立目标；
(2)探寻完成目标的各种途径；
(3)选定最佳的途径；
(4)将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；
(5)编排每周或每日的工作次序并加以执行；
(6)定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎："你要往哪里去?"以及"你要怎么去?"这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白"当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地"的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
□ 工作不做计划的原因及剖析
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因，不外是：
(1)因过份强调"知难行易"而认为没有必要在行动之前多做思考；
(2)不做计划也能获得实效；
(3)不了解做计划的好处；
(4)计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
(5)不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：
(1)固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种"做了再说"或"船到桥头自然直!"的侥幸心理。在这种心理之下，"计划"将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救?还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救?
(2)在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。
(3)不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以"没有时间"作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于"投资时间以节省时间"，这本来就是一种明智的举措。
(4)由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果在无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。
(5)在管理教育--包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练--及管理学文献极为普遍的今天，"不懂如何做计划"已不能成为不做计划的借口。
从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的例子。他在成功地登陆月球之后，不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰写的一本书中，解答了观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃的原因很简单：他忘了登月之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态之下，以致造成精神崩溃。
在美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后，多半在六十五岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活十八个月便逝世。死因研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处：他们一抵达事业的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。
□ 目标的确立
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢?下面是六个值得参考的原则：
(1)目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成份愈高，则你对它的实现所赋与的承诺将愈大。
(2)目标必须切合实际。所谓"切合实际"，即指具有完成的可能。但是，"目标必须切合实际"这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。
(3)目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：①有助于目标内容的清晰；②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多，则投资者对实现目标的承诺将愈大；③书面目标较不容易遗忘；④当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。
(4)目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难作为行动的指南。例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以避免。倘若他将目标定为"降低本单位的员工流动率"，则该目标肯定难以作为行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为"在六个月内将员工流动率由65%减至25%"，则上述的缺点将不复存在。
(5)目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按"至少"需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。
(6)目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功。
正如上面第(5)项原则所指出的那样，在确立某一目标时，管理者必须衡量实现该目标所需的总时间；其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个"年度目标"，而每一个"年度目标"又可区分为四个"季目标"，每一个"季目标"又可区分为三个"月目标"，"月目标"又可区分为"周目标"，以至"日目标"。以上所说的即是一般所谓的"目标金字塔"。
在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是"周目标"与"日目标"。"周目标"与"日目标"的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制"每周工作计划表"及"每日工作计划表"。
"每日工作计划表"原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了?哪些事做错了?事情是否在自己掌握下进行?如何使明天的工作做得更好?这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的"每日工作计划表"可以作为权衡偶发事件的的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。
"每周工作计划表"及"每日工作计划表"中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。
□ 次序的决定
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：
(1)先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
(2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
(3)先做容易做的事，然后再做难做的事。
(4)先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
(5)先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
(6)先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
(7)先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
(8)先做别人的事，然后再做自己的事。
(9)先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
(10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
(11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
(12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。
(13)先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理?哪些事项应拖延处理，甚至不予处理?这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的"重要程度"编排行事的优先次序。所谓"重要程度"，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。
在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种--"先做紧迫的事，再做不紧迫的事"，换句话说就是按事情的"缓急程度"决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。
固然事情的"缓急程度"是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的"缓急程度"之前，应先衡量它的"重要程度"。相信你对"按轻重缓急办事"这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的"缓急"，而非事情的"轻重"，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天"必须"做的事(即最为紧迫的事)；②今天"应该"做的事(即较不紧迫的事)；③今天"可以"做的事(即不紧迫的事)。
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的"缓急程度"办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天"应该"做的事，更不会将它视为今天"必须"做的事，而极可能将它视为今天"可以"做的事。既然它是"今天可以做的事"，它也是"今天可以不做的事"，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般的处理"紧急事件"。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按"缓急程度"办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的"缓急程度"办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的"轻重"，然后再考虑事情的"缓急"。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：
(1)重要且紧迫的事；
(2)重要但不紧迫的事；
(3)紧迫但不重要的事；
(4)不紧迫也不重要的事。
□ "80/20"原理
按事情的"重要程度"编排行事优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数"原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的"80/20"原理--即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下：
(1)80%的销售额是源自20%的顾客；
(2)80%的生产量是源自20%的生产量；
(3)80%的病假是由20%的员工所占用；
(4)80%的档案使用量集中于20%的档案；
(5)80%的菜是重复20%的菜色；
(6)80%的垃圾是源自20%的地方；
(7)80%的档案使用量集中于20%的衣物；
(8)80%的看电视时间都花在20%的节目；
(9)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍；
(10)80%的看报时间都花在20%的版面；
(11)80%的电话都是来自20%的发话人；
(12)80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；
(13)80%的讨论都是出自20%的讨论者
(14)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。
"80/20"原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
"80/20"原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。
实例一：在存货管理上，有所谓"ABC分类法"。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表"重要的少数"，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指"琐碎的多数"。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变--集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是"80/20原理"。
□ 误区之二：接受事务委托
当一个人能够克服"不好意思拒绝"的心理，并具备"拒绝他人"的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
就一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务予履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：
(1)接受请托比拒绝请托更为容易。
(2)担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复。
(3)想做一位广受爱戴的好人。
(4)不了解拒绝他人的请托的积极性。
(5)不知如何拒绝他人的请托。
消除前四种原因，须从观念的澄清着手；至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。现阐释如下：
固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但若仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的管理者在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对管理者重要吗?对实现管理者的目标有帮助吗?如管理者接受他，将要付出什么代价?如管理者不接受它，则须承担什么后果?经过这一番"成本--效益分析"之后，再决定取舍。
无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当管理者讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于"担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复"一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。
倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源而来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
"拒绝接受请托"的重要性在于：第一、"拒绝"是一种"量力"的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私?其实，避免因拒绝他人的请托而产生"良心不安"的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时，经常将别人的福祉也列入考虑。
□ 学会拒绝
下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考：
(1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。
(2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。
(3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。
(4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚--因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。
(5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。
(6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说："真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意!"，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。
(7)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。
(8)拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。
(9)切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。
以上九种要领，运用之妙存乎一心。
下面举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧。
实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒方法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、让上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求具有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家俱店将送一批家俱到家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，管理者大概都会同意，管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢?以下是一种颇值效法的拒绝方式：
"管理者了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，管理者很愿意准假而让你回家。但问题是，管理者必须在明日之前交货。倘若管理者无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是管理者的得力助手。不过，管理者倒有个建议。你何不打电话给家俱店，请他们明天下午再送出家俱?到那时管理者已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。"
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二，他向她表示，他了解家俱的输送对她是多么的重要。第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径。
□ 误区之三：习惯拖延时间
首先，让管理者描绘一下一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于九点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了三十分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经十点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话声响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受"上午茶"，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的脑筋则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经十点三刻!距离十一点的部门联席会议只剩下十五分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来一事无成。
在探讨如何对抗拖延作风之前，先介绍时间管理学者杰克·弗纳所设计的一份"拖延商数测验"以供你作自我评核。
拖延商数测验
请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案：
(1)为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(2)为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(3)管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(4)管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(5)当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(6)管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(7)试图令他人为管理者执行不愉快的工作。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(8)管理者将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(9)管理者过分疲劳(或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时)，以致无法处理所面对的困难任务。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
(10)在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件。
A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。
评分标准：
每一个"极表同意"给予4分；每一个"略表同意"给予3分；每一个"略表不同意"给予2分；每一个"极表不同意"给予1分。
请按以上评分标准计算你的测验成绩。
杰克·弗纳对测验结果作这样的评定：
总分小于20分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯。总分在21分至30分之间，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分多于30分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：①不愉快的事；②困难的事；③含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：①各个击破法；②平衡表法；③思维方式改变法；④避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下：
1 各个击破
这种方法有时被比喻为"香肠切片法"("Salami technique")。Salami原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：
(1)查出受话者的电话号码并写下来。
(2)决定何时打电话。
(3)翻查有关资料并检查全面情况。
(4)决定到底在电话中应怎么说。
(5)拨电话。
假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好--可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
2平衡表法
这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如"可能导致尴尬的局面"、"可能令管理者感到厌烦"等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是"将讨厌的事做好，轻松了许多"。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
3思维方式改变法
拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的：
"这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。"
倘若管理者能将以上的思维方式改为：
"这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。"则拖延之恶习将可望获得矫正。
4 避免过分追求尽善尽美法由于"真、善、美"在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料(即进一步再获得的资料所产生的好处不大)时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
□ 误区之四：不速之客干扰
在当今生活节奏日趋快速的社会里，时间无疑地是一种极其珍贵的资源。对日理万机的主管来说，时间的重要性更是不言可喻。遗憾的是，不速之客的干扰往往逼使主管难以专心致志地工作，甚至令他们费时费力而竟然徒劳无功。以下介绍若干要领以对付不速之客的干扰。
不速之客--泛指未经预约的访客，主要来源为属下员工，其次是同一阶层的同事，再其次是组织以外的人士。为有效地应付不速之客的干扰，秘书人员的协助几乎是不可或缺的。当然在一般组织里，通常只有上层管理者才配以专用秘书，中、下层管理者则没有那么幸运，他们可能数人共用一位秘书，甚至毫无秘书协助可言。不过就算组织内部并没有秘书，主管也可要求部属权充秘书，在他须要专心处理事物或思考问题时，协助他对付不速之客的干扰。现将对付不速之客的若干可行途径简介如下：
1 不要采取无条件的"门户开放政策"
在强调"员工为本"的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策--即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速之客。
2由秘书全权安排约会事宜，或至少授权秘书对约会事宜作初步安排
这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客名单之中，而且可将他们编排在管理者最方便的时间会见。
3授权秘书甄别并拦截来客
秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进管理者办公室前，秘书应该礼貌地问明来意，并以类似这样的话语征询来客的意见："他正忙着呢!您要不要他回头再与您联系?还是想现在与他见面?"这样做可挡住大部分无特殊急事的不速之客。
4规定接见部属的时间
管理者可规定一天内的某一段时间接见部属，例如由上午十时至下午三时。这样，他至少可令上午十时以前及下午三时以后的时间不受干扰。必要时管理者亦可要求求见的部属事先向秘书登记，并将求见的原因及大致所需的时间通知秘书，以便秘书作出合理的时间安排与资料的准备。当然，特殊事件或紧要情况的呈报，将不在此限。
5移樽就教
有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题，此时主管可先问明事情的紧要程度。倘若事非紧要，则可用"您可否先回自己地方?我一走得开即刻过来看您。"这类的话语来阻止突如其来的干扰。此种处置方式颇为可取。因为它具有下列五种好处：第一、管理者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作，直至完成为止。第二、不让来客到办公室来，管理者可因而避免丧失对全局的控制。第三、管理者置身于部属办公室中，可完全掌握时间，因为他可随时离开。第四、部属的求见，多半是为咨询业务有关的问题，当管理者置身于部属办公室，一旦有需要再度检查资料，则唾手可得。这即是说，管理者可借迁就部属而更接近问题的根源。第五、管理者主动造访部属，可被解释为对部属的重视。
6在办公室外接见外界不速之客
如组织以外的客人来访又不愿向秘书透露来意，则不宜令他走进管理者办公室。此时管理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意，以便决定是否请他进入办公室。站在办公室外见客，有助于缩短会客时间。
7站立会客
管理者对付秘书疏于拦截的或是不理秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好办法是，马上起立并给予友善的招呼。如果管理者正在繁忙当中，则可坦白相告，并另约时间面谈。就算管理者愿意当场与他交谈，管理者仍以站立为宜，因为一旦管理者站立则可避免对方坐下。这样不但可缩短面谈时间，而且可使管理者心理上居于上风。
8让秘书控制会谈时间
秘书应通过她个人的判断或她与管理者的事先约定，对管理者的会谈时间实施控制。控制方法是这样的：在谈话超过某一合理的时间以后，秘书即以电话或亲自登门提醒管理者有关其它待办事项。这将促使面谈适时地在自然的方式下结束。倘若管理者认为仍有再谈下去的必要，则他可给予类似下面的答复："我再过五分钟即可结束"。这个答复不但令秘书了解预定结束的时间，而且也给予访客一种结束的信号。
9限时面谈管理者在面谈之初可向访客言明他所能会谈时间究竟有多少。述说这类的话语需要相当的技巧，否则很容易被访客视为傲慢无礼。不过当部属以电话求见时，限时面谈的要求可由秘书下达而不致发生尴尬或困难的局面。
10利用隐蔽的办公室
所谓"隐蔽的办公室"，即指只有秘书才知道的办公处所。当管理者面临重大的决策关头，或是从事计划筹谋的时候，通常都需要一个能松弛精神与集中注意力的环境。隐蔽的办公室便是一个理想的"避风港"。
11宁可提早上班，也不要延迟下班
倘若管理者发现正常的上班时间不够支配而须要加班，则宁可在上午提前上班而不要在下午超时工作。这是因为在上午上班之前抵达的不速之客通常都有正经事或急事待办，但在下午下班后抵达的不速之客通常都以闲聊者居多。
12定期与部属或同一阶层的同事见面
管理者可利用午餐时间或是上、下午的短暂休息时间，轮流与个别部属或同一阶层的同事吃饭或喝茶。这种经常性的非正式接触，不但有助于意见的沟通，而且可以减少开会或面谈的重要。
□ 误区之五：无端电话干扰
电话的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会、甚至在旅途奔波所引起的时间浪费，但电话被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源，这是极具讽刺性的一件事。管理者不难发现，有些管理者不但不能支配电话，反而为电话所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬亲以致来往电话特多；第二、过分讲究客套而不自制；第三、缺乏结束谈话的技巧；第四、担心对外来电话的过虑将冒犯来电者。由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于增加对部属的授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改进、以及秘书的协助而大量地予以消除。现简介有关的要领如下：
1外来电话秘书接听
外来电话应先由秘书接听，以便确定其信息的重要程度及信息的适当承受人。外来的电话大致可分为四类：第一类为误拨的电话--即指其它部门的人员更适宜接听的电话--这一类电话可由秘书拦截和疏导。第二类为涉及管理者业务但可由秘书或其他部属代为处理的电话。接到这一类电话时，秘书应巧妙地建议由她本人或管理者以外的其他适当人员代为处理。第三类为须要管理者亲自处理但并不紧迫的电话。秘书可用类似这样的话语处理："可不可以请他一有空即给您回复?"有些管理者甚至对非紧迫的电话一律采取事后回复的办法，但这种做法是对是错则属于价值判断的问题。不过令人感到奇怪的的是，大多数人都同意正在动手术的医生、授课中的教师、或正在审判案件的法官不应受到电话的骚扰，但却只有极少数的人，对埋头处理业务的管理者拒绝当场接听突如其来的电话保持谅解态度。第四类为难以
分辩重要性的电话。秘书接到这一类电话时可用"他正忙着，您是否要现在请他接听?"之类的话语来分辩电话的重要性及采取适当的对策。
2事后回复电话
这种办法具有三种好处：第一，外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省。第二，管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作。第三，管理者可选择最适当的时间回复电话。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过，有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若秘书先让来电者了解管理者正在忙碌之中，希望他能让管理者事后回复，然后再请教他的尊姓大名，则来电者将不致产生被歧视的感受(秘书切忌先问姓名再提议管理者事后回复)。
3打出去的电话应由秘书代拨
除非为了表示特别尊重受话者(如长辈或上司)，否则先让秘书代拨电话。亲自拨电话常会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是无可弥补的。
4尽量将需要打出去的电话集中在一起
这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话后突然想起漏了某些项目而须重拨电话。
5避免以题外话作开场白
除非有意闲聊，否则不应以"您好吗?好久不见了。"或"听说您就要高升了，几时请客?"之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意，例如"张兄，如您现在时间容许，能否答复我两个问题?第一、……第二、……谢谢。"
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哈佛经理的时间管理（二）
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