2020年7月15日、20日、21日

公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。

一、公司实现多元化管理，避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权，与AT分好工，给予专家合理评价和有效激励。

公司要避免AT团队垄断权力，造成评价的单一性，以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力，AT负责评定人员的责任贡献。

专委会要切实发挥起作用，负责人员的能力管理，但不一定要对人和作战项目进行调度。AT团队更多是安排专家的作战位置，并基于作战结果进行评价与任用，推动专家成员的循环更替。评聘有所分离，聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了这个学期末就很着急，因为好教师肯定拿聘书还涨工资，学校是比较教育质量。

除了对专家技能有评价权，在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，建议权要有一定的权重，AT不可忽略专委会的建议、否决。

对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索，短期很难出结果，但长期很有价值，要持之以恒的攻坚突破，所以，不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制，梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间，要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目，大部分都可能会失败的（如果大部分是成功的，那说明太过于保守了），但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，就全盘否定，也不能因为研究项目成功，就全盘肯定。

对于专家的评价，要与技能提升和积累结合起来，由专委会负责给予评估，同时和AT的绩效评价一起，做出最后的综合评议意见。

二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离，大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小的成功，知晓成功的过程。

专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分，负责能力的长期建设，要保持运作的相对独立和相对稳定，与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面，对本领域专业人群能力提升的最终效果负责，而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责。

专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施，负责做好专家的训练、任职评定，选出技术、专业或模块领军人物（可以有一层二层等等）来提供给AT选拔任用，各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用。产品研发、技术研发的过程管理，还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责。专委会将来可以设立几个机构（或小组、或模块），分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作，专家可以分层分级管理。

专委会主任首先要有战略洞察能力，同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任，也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式，选拔最合适的人担任。

专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家，而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好，愿意从事专业工作，可以转为专家，专家的职级未必低于行政主官。

专委会不能搞资历照顾，好像这个人资格老就放进去，不能“老弱病残”，要走老、中、青三结合的道路，滚动迭代。专委会成员实行任期制，委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作，循环流动。专委会的任期三年，人员要垂直滚动起来，让最高层去最基层一段实践，多层次的循环滚动，避免决策僵化；也要横向滚动起来，促进平台的共同进步。

三、要梳理好专家在当前业务决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中关于专业决策的责任和权力，通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理。

随着我们公司管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。

在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候，有个“杰聪模型”，就是朱杰聪这个专家天天趴在网上，对网络特别熟悉，所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的，而不是到相应的行政组织去批准，这就是专家的作用发挥了，不是谁官大谁拍板。所以，要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。

四、通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖，让新的人才快速成长起来；通过专家横向流动，让专家丰富知识、理解客户，同时也解决跨部门的平衡问题，制约无能领导，促进管理改进。

要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。

要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构，一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师，帮助他们熟悉公司的技术框架，加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座，让青年人一开始就了解架构、理解架构，在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构，而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟，到了顶端才看清全局。什么叫架构？氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待，不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们（不管是外来的，还是内生的，还是新员工）做出突出成绩，贡献与能力都匹配，可以尽快一次从13、14级提到目标职级，当然也可以17 、18级，然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的，是看不见的，到了18级就浮现了。

对外招专家要尊重，他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知， 对公司也是一种贡献，他们在外部的经验就等于我们内部的任职，同样可以放开对他们任职资格的认证，不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。

专家要合理流动，目的是为了让专家丰富知识、理解客户，同时在实践中检验自己的产品、技术、理论，便于更好的修正。然后再杀回马枪出来，做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的，就早点捞回来。对于专家，我们从没要求加快流动，而是要合理流动，需要流动才流动，不需要流动就不要过多流动，比如行业解决方案专家就要深耕行业，不要随意跨领域流动。

要促进跨学科专家的日常交流活动，不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的，就有可能形成综合优势。

五、公司要自强，专家要开放，要努力学习西方先进思想，利用好公司综合平台学习吸收广谱知识，发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神，在公司集体主义下实现个人英雄主义。

对待与美国现在这种状况，最终还是我们自身要做好，第一要自强，第二要开放，自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼，但如果只是这样，就是书呆子，因为你没有广谱的知识，没有战略洞察能力，就会事倍功半。埋头苦干，你就是自耕农。世界是开放的，土鳖专家要加强自己洋化，多上网，多读文献，更努力学习西方先进的思想，要做蓄电池不停充电，然后也要做灯塔，燃烧自己照亮别人。

专家要敢于参加会战，你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的，就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见，因为会战会有多学科的专家一起，你要去向别人吸收营养，理解别人的架构、方程等各种东西，在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯--世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。

公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台，一个人孤军奋战，最后脱离平台造出来一个模块，不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子，一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说：“我不要这个盘子，我要悬在空中”，那怎么能行。在我们公司，你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心，小产品让合作伙伴、生态伙伴去做，我们可以给予支持和指导。

专家想要发挥价值出来，要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊，不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策，你该攻击就攻击，到心声上去呐喊，大家一起是有可能改天换地，打破官僚主义的。第二是我们要建机制，机制有利于人的成长和才能的发挥。

六、专家队伍的变革可以从产品线开始，稳步开展，探索前进。

现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广，先在ICT研发试验，找个产品线先摸索，摸出经验再说。

试点的规模不要大，声音不要太响，摸着石头过河，每走一段，我们再讨论一次，不断前进。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇二〇年十月十日

心声跟帖

第二版：

公司这几年在专家管理上一直没有形成很好的思路。

1、人才管理机制落后，希望这次专家队伍的变革能像新中国的某次转折性事件一样，能让真专家不断涌现出来，让专业的人干专业的事，在艰难时期为公司做出更大贡献。

2、老板从宏观层面提出了要求（What），“给予专家合理评价和有效激励”，but How? 如何相对合理评价专家？如果不解决这个问题，还是会落到最容易操作的“代码行、单板数、文档数”上，无非是简单转换成论文数、专利数，还会是如今搞得轰轰烈烈的“三王”的翻版，解决不了太多问题。

3、不同的组织当前面临的主要矛盾不一定完全相同，因此对专家的期望和要求也不尽相同。创新有两类，一是发现和定义“新问题”，二是找到解决问题的新方法。新问题比新方法更难，往往也更有价值，“方向比努力更重要”。但不管是新问题还是新方法，都属于高不确定性的工作。这类工作性质需要什么样的素质和能力模型？总体来说，不确定性越高，难度越大，对人的要求也就越高。

4、技术人才梯队就像一棵树，“根正自然苗红”，“让优秀的人培养更优秀的人”,“让优秀的人选拔更优秀的人”,“让优秀的人组件更优秀的团队”。在专家评价上，或许，“对人不对事”或许比“对事不对人”更有效，团队评价比个人评价更有效。当然问题也来了，当前的信任锚点是否都可信？

5、老板也说了前端创新领域大部分会是失败的，范氏饱和弹药量是必需的，要允许多路径、多梯次、甚至是一定程度上重复的投入。但更重要的是，人一定要对，让务实都做不好的人来务虚只能是云里雾里。

人对了（种子），评价合理了（土壤），假以时日，自然会开花结果的。

杨友庆：

国外有什么东西出来了，中国赶紧抄一个，一个抄袭成功后，就会有一堆模仿，这背后的一个基本原因是教育和文化土壤。自古以来，在中国教育体系里有两种人特别受到轻视，一种是本身想象力丰富、天马行空、突破常规的人；第二种就是手艺人，几十年就加工一个零件的。他们都活在自己的世界里，不善于跟领导沟通、搞关系，同事之间关系也通常不好，容易被边缘化。但这两种人恰恰是研发产品当中最重要的两环，创意与技术。在国内，这两拨人一直以来混得不太好，这就可能导致了我们有时候在创新这方面会跟其他国家有差距。

Privacy：

专家的评价方法，建议增加两点：

1、要由下层及相关领域专家（SE及MDE等专家）参与评价（这个评价的方法可以有多种，我认为相对有效的评价方法就是周期性的匿名评价）。一个专家水平到底如何，相关领域专家是有发言权的。

2、要有相关的行业评价。我们很多专家在行业里没有太多评价，这类专家在华为数量不少。

如何搜集如上两点建议的内外部评价声音，如何例行、高效、客观搜集这些评价声音，应该有很多现成的办法，这些评价声音相对客观。这次变革重点是如何改进专委会，AT的非专业性，让更多的专家成长起来，但如果没有一个客观的行业及专家评价专家的机制，可能又会矫枉过正，如已经出现一小部分专家领导不敢管理，下级专家不满的情况及只有领导满意某专家，下级专家们对上级专家不满的情况了。

复仇者联盟1：

除了赋予专家一定的人事权，更关键的是对专家进行评价的责任主体和评价方式，如果对专家的评价没有改变，最终还会出现专家不敢决策的情况。还有就是，一定层级以下的主官本身要有过硬的专业能力，本身就应该是负责领域的专家，专业能力不具备的要及时识别淘汰。

邵春宇：

见识过一些高级别专家来华为犯各种华为人眼里的“低级错误”，一张嘴就是“外行话”。就运营商领域而言，如果外来专家是别的行业过来的，电信行业的业务门槛相当高，如果没有这个行业的经验，是非常难在语言上思维上和老华为对齐的，思维语言上如果都对不齐，指望他们出成绩基本上就是异想天开。而对他们而言更难的是，因为来了就是高级别，直接就处在比较高的位置上，已经很难像低职级员工一样长时间在一线摸爬滚打去深入基层了解业务，很多东西摸过一次就能理解，但他们从来都没有机会接触，甚至几年下来业务知识停留在纸上学来的一知半解。待光环褪去，没有成绩，黯然离开，他们没有水平吗？绝对不是啊，就是没有把自己的知识和华为的实际业务真正发生化学反应，这个问题如果能想办法解决，会比现在专家的使用效果好很多。

我喜欢劳尔：

很多专家面对主管时不是没有立场，是不能有，有就是唱反调。所以很多专家不敢提出太大的反对意见，虽然明知此路有问题，也只能等主管发现干不下去了，再找专家找新路子，这个时候专家才敢提出来，但这已经浪费了多少人力财力？这种做法不能怪专家，总得先保证自己的生存后才能干活呀！说到底，主管应该包容不同思想，也要尝试去听取和尊重专家的意见，这样才能保证专家的作用发挥出来。

wozhong：

专家好不好评？建议每个人的职级后面记上他都负责过哪些项目，比他是多少级更能说明问题。

卡路里烧不完：

由业务技术来决定组织，组织才能保持活力，该撤就撤，该改就改；由组织来决定业务技术，长期看就会组织板结，为了饭碗和利益而折腾花拳绣腿，业务技术也会脱离科学性、脱离客户中心，过多关注短期利益。

专委会对业务技术的科学性负责，而不是对AT团队或者部门局部利益负责；对技术领域的长期能力负责，而不是对主管个人短期的KPI负责。专委会和AT团队相互制衡，长期和短期结合，局部和全局结合，从理论模型上看是非常科学的建设机制。

但专委会的挑战非常大，本身专委会的委员和主任都从属于各AT团队管辖，能否笃定地坚持从技术出发是一方面；同时技术本身具有不确定性，在没有开发验证出来前都难以给出硬气的结果，能否以一个不确定的结果PK掉current的现实挑战（比如某个PO急于签署）？专委会需要对某个技术提前启动验证项目，由谁来搞定预算和人力？跨多部门的专委会如何在“远距离”条件下精准评价一个的员工/专家的技能？总之，方向是正确的，挑战还很多，摸着石头过河，先下到河里探索比啥也不做肯定要好。

大马甲A：

每次评方案、评胶片的时候，都能深刻感受到“专家就是打杂的”，往往都是领导一句话的事，说是就是，说不是马上就垃圾一堆。然后领导各种海阔天空，一边是：接地气、讲商业、以客户为中心；另一边是：快包装、趁热点、管它是不是真的。领导见了一堆客户领导，能提供的经验就是，“客户认可”or“客户不认可”，对方案改进提供不出一点有营养的东西，“我要的是订货，不管你方案的合理性”。

星行夜归：

“稽核”这个词越来越频繁地出现在各种场合中，运用教条的任职标准，一定要找到被评议专家的漏洞，然后按照所谓专委会的逻辑去施加各种规则。在公司这么多年，从没见过专家体系如此混乱。被视为精神领袖的专家，因为少写了几篇doc只能无奈被降级。我们不该围绕业务目标和结果导向吗？反对AT之外独立的所谓专家负责的科举体系，这个体系的权力过重，反而是对业务的伤害。

朱祎：

我认为专家的最大作用在于解决“土”问题，明明业界有好的解决方案，华为内部却自己搞一套，画一套创新概念，最后效果还不如业界成熟方案来得好。其次，专家能明确地识别出方案的优劣势，避免主管简单粗暴地解决问题，而不是从中长期优化问题。最后，专家应该是攻坚的主力，是行业线上认可的攻坚能手。而这三点在专家认定中经常混淆，把攻坚能手定义为高级专家，而如果这个专家一直成长在华为的内部环境中，业界沟通不多，学习不足，容易产生异类自信，在业务规划上脱离业界成熟方案自搞一套，最后费时费力。因此，如何持续拓展专家的能力和视野非常重要，主管聚焦内部业务和方向；专家熟悉内外部行业情况，做好参谋，这样主管和专家各有所长、形成互补。如果主管和专家都是土生土长，从来不关心业界的解决方案的，最后形成不了有效的战斗力。

最后，其实很多基层主管本身就是专家过来的，没有出色地完成过攻坚任务的人怎么会成为主管呢？当了主管后也会持续参与业务设计，但个人感觉由于管理任务的加重，会凭过去的经验去判断业务，对外的吸收不足。因此专家的视野成为辅助主管的关键要素，没有视野的专家不算专家。