《管理行为》这本书的经典和伟大，用不着我这个学生多嘴，知道的人都明白。作为一本西方著作，其内容的编排方式和译文的构造与国人的平常阅读习惯大相径庭，以致于这本书越是广博和深刻，对于中国人来说就越不友好。这本书的阅读难度，大家有目共睹。所以我想打乱原书的结构，按照递进的顺序重新组织本书的内容结构。然后就有了这片笔记。

本书讲的是“管理行为”，落脚点在“管理”上。那么，为什么需要管理？因为管理是劳动复杂化之后必然的分工。那么，为什么需要劳动？因为这个世界是物质的，不以人的意志为转移，我们需要用劳动来创造条件以满足自身的需求。那么按照递进的顺序，我们将从“需求”开始说起。

在心理学中，研究人类行为动机的分支叫动机理论，其中最有名、流传最广的莫过于马斯洛的需求层次理论。人的需求可以按照金字塔的方式组织起来，共分五层，自下而上分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。越底层的需求权重越大，当满足它们之后才会追求更高层的需求。现实中，人的状态不是这么绝对，而是呈一种单峰分布：以其中某种需求为主，对其它需求也有少量的渴求。在一个特定群体中，人们的某种共同需求汇聚起来就变成了公共需求（社会需求），比如粮食、衣物还有房子。天上不会掉馅饼，人需要通过自身的劳动来满足这些需求。这边是劳动的起源。

衣食住行，方方面面都需要照顾。在权衡个体的局限和劳动效率后，现代社会以分工的方式进行生产— — 一个人只从事某一个或几个行业。个体的局限还表现在一个人不可能满足整个社会的某项需求，故而需要一群人来从事相关的行业。又在交易成本的制约下，一部分人组成相互支持、相互帮助的群体，这便是组织的起源。于是，个体为了满足自身需求而向某个组织提供劳动并以此获得报酬，然后去市场上购买自己需要的物品；企业向社会提供产品或服务并获得报酬，以此维持自身的存在和发展。用原文来说，“组织目标是所有参与者的间接个人目标。它是组织参与者联合行动来实现各自不同的个人动机所采取的手段。”这便是本文标题所说的——人是其自身的目的。西蒙则称呼其为“诱因-贡献模型”。

从上一段可以看出，组织所要满足的社会需求便是组织目标。实现组织目标需要计划、准备、执行、监督和反馈等多个过程，在时间上和空间上涉及多个领域和多种技能。为提高效率，组织内部也会进行专业化分工，将组织目标在横向上和纵向上进行分解直至不可细分的操作行为，从而建立起组织的综合目标体系。这个目标体系的层级映射到组织结构中，也就是官僚制。这个体系也包含了组织目标的事实要素和价值要素——操作措施是事实要素，对社会需求的选择是价值要素。然后，我们需要考虑的就是实现这个目标体系。

这个任务都是由人来完成的。在组织中，首先要考虑的问题是如何将这一群人组织起来。博弈论告诉我们，个体的最佳选择不一定是群体的最佳选择，公地悲剧就是这样产生的。就算有些职能或者岗位不是人们最喜欢的，但也必须有人去做。这就是官僚制所要解决的问题。过去，人们总结出了一些原则，比如命令统一、专业化等等。但它们太过粗浅，西蒙就在本书第二章中明确指出了这些“谚语”的谬误之处。实际的管理不同于理论，它是一门充满妥协的艺术，我们应当根据现实情况决定使用哪条原则并判断执行到什么程度。

官僚制只是将乌合之众组织起来，只能解决有无问题，而组织的存在于发展有赖于“诱因-贡献模型”下的正平衡。所以，接下来便要考虑效率问题。对于组织的产出，我们可以列出这样一组并列的概念：结果，效果和效率。结果是组织的所有产出，包括意料中的和意料外的、想要的和不想要的；效果是结果的子集，只表示那些组织需要的结果；效率则是效果成本之比。这三者之间呈正相关。在历史上，我们最先采用的方法是粗放投资，通过增加结果压缩工资来获得发展。这就是泰勒的标准化管理所解决的问题。但随着市场渐趋饱和，粗放增长难以为继，现实情况要求人们进行精细化管理。在这种情形下，“管理型组织”应运而生。

相比于科学管理，决策理论的进步在于通过精心设计计划来提高效果结果比，从而获得更多的效率。当然，这个过程也会伴随着结果的增长，但那不是主要方面。西蒙对于决策过程的设计是：设定议程-再现问题-搜索备选方案-比较和选择备选方案-执行方案。其中的核心在于备选方案。那么，怎样设计备选方案？凭什么标准选择备选方案？在“诱因-贡献模型”下，自然是以效率为衡量标准。西蒙在本书中对理性的定义就是——在给定的条件下，选择最有利于目标的方案。

关于搜索备选方案，考虑到现实的可行性，自然是价值前提和事实前提的排列组合。在组织目标和效率标准下，价值前提基本是恒定的，只有事实前提是变量。最简单来说就是行为的可行性范围。在舞蹈、绘画等艺术中，探索新的手法、技巧是很重要的事情。而在管理实践中，有些事情在现实制约下就是做不到，比如不可能在一个小时内从北京赶到广州，自然不能根据它们制定计划。所以，备选方案总是有限的，对于效果的追求的也是有限的，这就是“有限理性”原理。制约理性的，除了行为的可行性范围，还有人类知识的不完备性，以及预期未来的不准确性。在权衡有限理性和成本收益关系之后，西蒙指出，我们不应该追求完美，而应该保证满意；不应该追求目标的达成度，而应追求效率。这就是“满意解”理论。

决策之后就是执行。纵向分工使得决策部门和执行部门是分开的，因此需要将决策方案传达给执行部门，不然再好的方案也无法实施。这就是沟通的作用。沟通的重要性不仅体现于此。纵向分工使得决策专业化，但这个部门只是掌握了熟练的决策技术和完备的组织价值体系，对于组织面临的事实前提确实一无所知的，因此需要沟通体系将各种信息从外部环境中、从一线部门传递给决策部门。故而西蒙说，“没有沟通体系就没有决策型组织”。就组成要素来看，沟通体系至少包括信息源、信息渠道和接收者三个部分。现实情况则更为复杂，需要考虑传递信息的动力、信息渠道的噪音、信息传递中的失真以及信息传递的时间效率等多种因素，因此沟通体系的设计是一件非常重要的事情。这个体系的设计甚至会影响组织的架构，比如对时间效率的权衡会产生决策分权化的动力。

沟通体系只是将决策方案传到到执行执行部门手里，并不能保证对它的执行以及执行程度。所以，我们现在需要讨论组织成员的忠诚问题。前面我们提过，组织成员为了获得报酬而向组织提供劳动。更精确地来说，组织成员提供的是无差异时间和劳动。也就是说，组织成员基于一定条件将自己在一定时间范围和活动范围内的决策权让渡给组织。由此，组织获得命令成员的权力。这个过程就是西蒙所说的“权威”：听从他人的决策。但是我们应该看到，这种权威是有条件的，只在一定范围内和一定程度上存在。甚至于，组织成员会直接在业务关系上抗命。为了保证劳动的稳定性和产出效率，组织有足够的理由和动力去扩大权威的范围和程度。于是在经济手段之外，人们发展出了培训、说服和认同等手段，都是为了实现上述目的。原书中有详细的论述，这里就不再赘述。

至此，我对《管理行为》的梳理基本完成。限于自身水平，这篇文章有诸多疏漏和偏颇的地方，还请多多包涵。这本书在时间的淘汰中沉淀下来，是一本跨越时代的经典，希望大家多多研读。