关于活动的谬误。最活跃的管理人员完成的工作最多。
　　管理人员在估价下级的工作时，极易把活动与效果混淆起来。不可靠的工作人员其工作精力与他对工作方向的认识和对工作效果的把握往往成反比。......即使既定目标是清楚的，管理人员也会时常醉心于那些成功的活动而忘记了他们的工作目标！最初的活动是要达到预定的目标，最后的活动却把活动本身变成了目标。在这种情况下，当这类管理者决定委派另一项重要任务时，最终的嘲弄就会出现。他没有再给疲惫不堪的下属分派任务，而把任务又加给了他的最善于利用时间的助手，因为这位助手已圆满完成了头一项任务。结果，他奖赏了最无能的下属，而处罚了他的组织中最有成效的成员。

　　关于决策层次的谬误。决策的层次愈高，做出的决策愈好。
　　有一种看法，认为得到较多报酬的人必然做出较恰当的决策。因此，高层管理人员做出的决策越多，整个组织的景况就越好。然而，决策层次管理原则认为，应当在能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的管理层次做出决策。......管理人员最常犯的一个毛病是喜欢继续做提升前职位上做过的同类决策。

　　关于推迟决策的谬误。推迟决策会提高决策质量。
　　......“需要更多的事实”常常是管理人员推迟决策的借口。然而，如果我们知道在80%的决策结果中，起决定作用的事实往往只占全部事实的20%，我们就会明显地看出“需要更多的事实”这一借口的荒谬性。

　　关于授权的谬误。授权可以节省时间、省去烦恼、免去责任。
　　......授权首先需要时间，只有在有效地完成授权之后才能最终节省时间。躲避烦恼与责任决不是一个节省时间的办法，这无异于“弃权”。不管谁来做这些工作，最终的责任永远地和不可避免地要落在最高管理者的头上。

　　关于效率的谬误。效率最高的管理者是最有成效的管理者。
　　......高效率地执行错误的任务，或者把正确的任务放在错误的时间执行，都可能会使工作高度无效。......效能，......可以被概述为正确地做正确的事......

　　关于辛苦工作的谬误。一个人工作得越辛苦，完成的工作就越多。
　　......时间管理的计划原则指出，在制订有效的计划时花费1小时，在执行时就会节省3到4小时，而且确保取得更好的效果......由于把汗水混同于效果，“辛苦的工作者”最终还是用最辛苦而又最无效的方式去完成他的工作。

　　关于全能的谬误。自己来干，工作会完成的更快更好。
　　......这个推理的谬误在于，由于拒绝将工作授权于别人，而花费时间去经历自己本来知道怎样做好的事情，所以再次遇到这些工作时，准保这位管理者没有任何选择，只能再次亲自动手。例如，多数企业家往往沾沾自喜于他们在最初阶段获得的成功，从而对自己产生了全能的错觉。他们似乎非常愿意断定，他们的成功是由于自己的行动，尽管并非如此......

　　关于高级管理人员工作负担过重的谬误。大多数高级管理人员操劳过度。
　　很多高级管理人员不仅存在错误的全能概念，还存在着错误的缺我不可概念。他们断定，企业一旦失去他们的关心，就无法存在下去。于是他们放弃休假，终日忙碌以致周末都不休息。可是他们却感到奇怪，为什么自己得不到更多的感激......克拉伦斯·兰德尔说过，“我同情那些疲劳不堪，毫无组织的殉职者，却只赞扬他们的责任心。”......

　　关于“开门办公”的谬误。“开门办公”政策能够提高一个管理人员在他的组织中处理问题的效能。
　　......（开门办公）不是指任何时候都敞开大门，而是指在需要的时候让需要得到帮助的下属能够进来。令人遗憾的是，“开门办公”已经被理解为始终敞开大门。然而作为一个管理者，一直处于别人可以随时会面的状态将会使成功失去保障......

　　关于问题鉴别的谬误。鉴别问题比进一步解决问题要容易。
　　很多精力和时间浪费在解决没有认准的问题上面。所以俗话说：准确地指出问题（这就是鉴别）就等于解决了一半问题......

　　关于缺乏时间的谬误。人人都感到时间不够。
　　没人有足够的时间，然而每个人都拥有自己的全部时间。......所以说，问题不在于时间本身，而在于我们如何利用自己所拥有的有限资源。缺乏时间这个错误的概念通常是由一些错误的管理方法造成的......

　　关于光阴似箭的谬误。
　　......所谓光阴似箭是指我们正在似乎飞驰着的时间里管理着事物。由于不适当的计划或在管理方面其他类似的错误，使我们自己不得不在过少的时间里做过多的事情。

　　关于时间与我们作对的谬误。
　　总是不能按时完成工作的管理者为缺乏时间而感到苦恼，他们处处忙于急救，然而次次错过最后时限，因此总是把时间看成是自己的敌人。然而在很多方面，最坏的敌人恰恰是我们自己......当我们学会合理分配时间的时候，时间才会站在我们这一边。