2020年10月16日

一、华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。

我今天简单介绍一下华为的培训机制。公司共有三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，这两个培训中心是盈利的。员工培训中心在东莞。

你们刚才参观了“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。员工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。华大是不存在的组织，这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。不叫华大的目的，防止他们对标正规大学，盲目正规化，增加太多的行政部门。

培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织，它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。

战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，有相当多的学员拿着很高的工资来培训。预备队不管学员的薪酬升降，但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的，包括差旅费、工资等。每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，以前包括外籍员工，疫情原因外籍员工来不了，现在中国员工占很大比例。应届毕业生的入职培训也在这儿，也是学员制。

在四种场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：

一是，公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过3~4次机会，就是12年到15年了。一个大学生、一个博士，进了公司就是21~25岁，加15年约35至40岁，正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。不一定每人都有机会走完这四个台阶，不同台阶的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶，培训是大概率事情。而且这个金字塔是活的，它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。

二是，美国打压我们以后，有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。

三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。

四是，新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。

这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。

培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拨和任用负责。训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。

在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。

不要看这里的硬件条件很好，学员哪有时间享受，早晚都要跑步。学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节，我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。

二、通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。

我们的人员分三类：

第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。现在都是高素质人才，第二梯队还能有机会被选拔吗？在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，基本上是没有可能的。我们对高知识队伍强调实践化，是有益的。所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。

只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢？世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能，跟新人去竞争呢？因此在岗的时候若不珍惜，不努力奔跑，担责履责，那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。

公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要给基层老百姓协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来。这样避免有人投机跟人站队，因为老百姓有投票选择权，风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。

第二类，专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子；二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。

专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届。任期结束，你还是三、四十多岁小年轻，然后下基层、下一线去作战去。作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名；作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定，再确定你能不能进入专家委员会。他们要不断接受再提名的考核，不断接受一定规模的投票考验，这样做的目的是避免僵化、板结，形成学阀。专家的工资也有可能比行政领导高得多。

第三类，职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，没有年轻化的必要，五六十岁还是15、16级都是可以的。而专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。

公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。

三、芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。

我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力；芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。那么大陆芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。所以芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。即使做出来，每年也只能生产几台，市场也只需要去几台、几十台，哪怕一台卖的很贵，几台也卖不了多少钱，那么在比较浮躁的产业氛围下，谁会愿意做这个设备？例如光刻胶、研磨剂……，有些品种全世界就只有几千万美元的需求，甚至只有几百万美元。几千种化学胶、制剂，都是不怎么盈利，这是政策问题。

我们国家要重视装备制造业、化学产业。化学就是材料产业，材料就是分子、原子层面的科学。日本在这个方面是非常厉害的。所以我们国家现在高校要把化学看成重要的学科，因为将来新材料会像基因编辑一样，通过编辑分子，就能出来比钢铁还硬的材料。但国家需要出来更多的尖子人才和交叉创新人才，才会有突破的可能。

而交叉创新在我们的高校里还有些障碍，因为专业系科分的太细太多，学生就慢慢成为各学院、各系私有的，缺乏更广阔的交流机会。在美国，哈佛如果有门课本校学生报名没报够，旁边学校的学生可以去抢着注册，抢到课哈佛就允许他去读，读完那门课的学分可以算到本学校学分里。而我们国家现在的学科系划分，学生是很难跨学科学习。

四、要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。

经过七十年的教育努力，我国劳动力的质量已经比较好了，不仅仅是工业、服务业、职业经理人方面……，是适合发展大产业的。大产业的风险，是是否能持续创新，特别是原创性的发明。缺少原创，缺少牵引爆发力的推动力，大产业是有风险的。历史上许多大工厂的破产就是例子。没有创新，竞争力会逐步下降的。140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。

如果简单地高喊科技创新，可能会误导改进的方向。科学是发现，技术是发明。创新更多是在工程技术和解决方面。客观规律是存在的，科学研究就是去努力发现它、识别它，客观规律是不随人的意志改变的，科学怎么能创新呢？没有东方科学、西方科学，论文是公开发表的，我们可以检索。文化是有东、西方不同的，科学没有差别，真理只有一个。而技术发明是基于科学规律洞察创造出新技术，成为生产活动的起点。新技术发明是多元化的，例如，千姿百态的汽车。而现在“卡脖子”的问题大多数是工程科学、应用科学方面的问题。应用科学的基础理论，去国外查一下论文，回来就做了，卡不住你的脖子，基础理论现在全世界可以用的。

所以，大学不要管当前的“卡脖子”，大学的责任是“捅破天”。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情，但是对于顶尖的综合性大学应该往“天上”走，不要被这两、三年工程问题受累，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。我认为，大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。

科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。要让自己飞翔起来，谁知道飞的东西最后会不会有用？现在特别不主张去问高校的科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？” 这样科学家把锚都锚在地下，就飞不高了，我们要允许几个“梵高”存在。

小平同志说：“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”我们只要遵循小平的三个有利于，“有利于国家，有利于社会（国际、国内社会），有利于人民”，就不会偏离主航道，为国家的强盛努力。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇二〇年十一月十日

心声跟帖：

运动会郊游组：

诺贝尔科学奖，就是奖励科学“发现”而非“发明”。不解决“钱学森世纪之问”的根因及机制问题，恐怕难以解决中国高校可持续的基础科学引领世界的问题。国家其实完全可以在高校的管理上，先搞个试验田，对标世界一流大学，以“培养世界级影响力的人才”及“引领世界级的基础科学发现”为目标，大胆创新。

杨平：

我们国家在化学上还是落后很多，现在的瓶颈就在化学上。什么时候生化环材不是天坑专业，光刻机、仪表的问题就解决了。

x0399999：

芯片急是急不来的，不光是工艺、装备、耗材问题，股市为了圈钱，夸大太多了。我们还是要踏踏实实，自知在云、人工智能上落后了许多，才不能泡沫式地追赶。在这些问题上，我们要有更高眼光的战略计划。

芯片的设计、制造、封装等程序中，有什么理论知识是我们被封锁的吗？是我们需要投资科学家去探索然后告诉我们的吗？如果没有，工程实现不正是华为所擅长的吗？我理解，数理逻辑部分华为没有问题，应该是物理化学这部分缺乏积累。既然芯片的市场空间这么大，也属于我们聚焦的方向，是跟ICT密切相关的，那就应该投资相关的物理化学，补齐短板。这也正是三星相比华为的优势所在，面板、内存、芯片制造，无不得益于其集团综合的物理化学能力。

Li Jifeng：

从90年代开始国内高校都在流行搞横向项目，搞创业，大多有点名气的高校都有些校办企业搞产品赚钱。高校里面也冒出了很多亿万富翁。本人曾在高校教书育人，靠讲课，仅仅能维持基本生活。回头看，认真搞教学育人的，虽然职称到了教授，基本上都依旧贫寒；而在高校做企业的，大多都富得流油。在这种大形势下，让教授们静心搞科学，不搞工程赚钱项目，也太难了。这方面需要国家政策的推动。

天高云淡：

华为在深圳发展很好的时候，在东莞、松山湖建了很大一个园区，并建宿舍、学校、吸引医院、超市等生活配套设施，为什么？深圳高地价、高房价挤出效应，目前东莞基地在逐渐发挥越来越大的作用了。

在这方面，一流的大学也可以参考一下，做好长期规划，比如去稍微偏僻一点的郊区、周边三四线城市等设立校区，而不是扎堆一线城市。降低建设用地成本，把钱用在合适的地方，周边房子也便宜一些，再做好相应的配套。这样，全球的优秀专家教授才方便拖家带口回国开创一番事业。不然，光看看北京、上海等这些一线城市的房价，就拦住了优秀人才的回国之路，或者本来在学术上有潜力的人才，只能为了房贷，转到其他来钱更快的职业，也是一种很大的浪费。

周小红：

“我们国家要重视装备制造业、化学产业” 这句话击中要害。现在很多科学研究，行业创新都受限于装备和材料。装备本身市场空间并不大，需要政策扶持，而材料则是基础科学，也需要政策扶持研究。产学研并不是在每个领域都要紧密结合，科学家要有独立，自由，纯粹为了好奇心的研究。

李仁鹏：

装备制造业、化学产业基本上都是研究型工作，短时间内无法变现，因此中国没有企业或者机构愿意在短时间内无法变现的产业上做大量的投资。家人也有人在化学、化工领域工作，他身边的同事好多人都转行到IT领域，原因很简单：搞IT的工资高，可以养家。这样的问题如果不从国家层面解决，靠市场调节还是很难的。

朱卓凡：

制造一颗高端芯片需要大约500道工序，每一道或者说每一类工序都是现代工业技术的最高水平，中国芯片业目前的落后不但是市场决定的，还是我们的科研水平，教育体制，甚至是思想文化决定的。目前的危机给了中国一次机会打破天花板，但是光砸钱是没有用的，光给市场不一定能解决问题，还需要产业提升整体的科研水平，大学改善教育体制，社会孕育一个尊重赛先生，鼓励赛先生的氛围。

蒋旺成：

基础教育是很关键，但是基础教育的成就如何评价？靠论文？现在的论文，好多的空洞与抄袭，不少学校的老师在获得相关的职称之后，就不再写论文了。而大学现在比较流行的是，搞一些应用技术，跟企业搞对接，既有一些研发经费的支持，也容易出绩效，说出来大家也能基本听得懂。实际上基础理论研究和应用科学之间没有必然的界限，也需要把两者结合与验证。

王琳：

任总比较系统的讲解了干部、专家、职员等几类员工的差异化管理策略和方针。目的是激活组织，保持人才活力。

在执行层面我感觉还是有点偏差。现在要求研发年底的整体调整指标xx%，刚性的执行这个指标我个人感觉是欠妥的。尤其是当前芯片受外部制裁，解决问题还引入了额外的大量工作；同时外部资本市场异常活跃，针对性的人才挖角尤为突出，人才保留异常严峻。芯片领域相关技术积累和迭代打磨本身就是相对长周期，1~1.5年才能有一个相对完整的开发周期闭环，有经验的工程师、SE、PM、PL都是在这个周期中，用项目“喂出来”的，三年经过2~3个项目的迭代，独挡一面算是比较突出，成长迅速的了。外部的人才储备获取相对匮乏，外部很难有类似的规模的项目机会，也就很难有经验积累，所以学生军的培养一直以来都是我们主力获取途径。每年xx%的调整，这样的指标牵引下，我们搞不好就真的就成了业界的“黄埔军校”了。保持适当的调整指标要求是合理的，但过高的，尤其是在当前的形势下，不考虑业务实际的阶段和内外部环境，不加区别的一刀切，是不可取的。