1、治人者易，治己者难

　　同级之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多数情况下，通过“治己”都能产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。

　　古人云：治人者易，治己者难。这不仅因为普通人多目光浅近，气量有限，更重要的是“治己”是一种“超越自我”的过程。古人曾感叹“蜀道难，难于上青天”。而“治己”对有些人来说，则比“蜀道”还难。但对社会主义条件下的大多数领导者来说，经过努力都是可以做到的。做到了这一点，同级之间的矛盾则可顺利化解。 当然，这里强调首先“治己”，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对大是大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。实践证明，这是处理同级关系的有效艺术。

　　2、合理授权

　　根据有关调查表明，管理集体中出现不和谐状况的一个重要因素是权利分配不当。如果权利分配不当，就无从协调，管理集体内部的权利分配情况可以划分为两个层次。第一层次是指主要管理者，即第一把手和所有副职或委员们各分多大的权力。如果主要管理者分权过多，事事都要他点头表态，其他的成员都是虚有其名。那样，他们就有可能有意隐瞒信息，对主要管理者阳奉阴违，制造冲突或结成对抗联盟。而如果主要管理者控制权过小，其他成员又会各自为政。所以，主要管理者权力过大或过小都会产生矛盾，不利于协调。第二个层次是指副职之间或委员之间的权限划分。如果某职能或分管该职能的人握有太大的权力，而其他的成员权力过小，也会使他们为了权利不均而闹意见。为了管理集体内部的协调，就需要主要管理者在划分职能。确定责任时就注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调。

　　3、“长”、“短”之间

　　在同级之间，尽管总体工作能力和水平不相上下，但在某一方面却会有长短、优劣之别。有些人常喜欢以己之长比他人之短，因而难免造成某种心理冲突，使同级关系紧张。现实生活中某些领导成员互不服气，其中一个重要原因就是以己之长比他人之短。如果善于以己之短比他人之长，则会明显增强同级之间的吸引力，有效防止这类矛盾的发生。 在一个领导班子中，同级之间的思想上如果能坚持以短比长，那么在工作上就自然会以长补短，形成了一个团结互助的领导集体。实践表明，大凡善于以己之长补他人之短的领导成员，其同级关系都很好。

　　4、制度的健全

　　为了协调管理集体的行为活动，使管理集体各成员的个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序规范化，必须建立和健全各项规则、制度、条例，办法等，以约束管理集体所有成员的行为，保证管理集体整体在行为上的一致。如果没有管理集体各成员个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序的规范化，相互之间就无法协调，因为良好的协调来自严密的规章制度。比如，一位新上任的厂长，起初不好意思对老厂长们规范制度，只是自己埋头工作，可是管理效率越来越低，原因是副职们不知该怎么办，后来他请大家坐下来，通过认真讨论建立和健全了各种规章制度，并用文字固定下来，形成工作制度，以规范大家的工作行为，这样管理的效率得到了迅速提高。可见，为了使管理集体有效地协调配合，主要管理者要建立和健全管理的制度，并善于运用制度把管理集体的行为规范固定下来，用以调节大家的行为。