尽管有关韦尔奇在GE的功过是非尚在争论之中，但人们仍然津津乐道于他在管理这个庞大帝国时的别出心裁。
　　——生产“人才”
　　杰克·韦尔奇在业界之所以重要，因为它生产“人才”。在最近一次GE全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀之一时说：GE成功的最重要原因是用人。与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自己认为他最大的成就是关心和培养人才。
　　杰克·韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员(GE的员工约17万名)的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。韦尔奇自己曾说，“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”杰克·韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
　　他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。”在世界最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能这样做。
　　——非正式沟通
　　GE最成功的地方，是杰克·韦尔奇在通用电气建立起来的非正式沟通的企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。
　　使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇比他人更知晓“意外”两字的价值。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系。
　　——打破边界
　　韦尔奇还提出了一个“无边界行为”的概念，并大力推广它。他坚信不论何时何地都会有一个拥有好想法的人存在，而当务之急是设法将他找出来，学习之，并以最快速度付诸行动。“无边界行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出“好想法”的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。韦尔奇这样做就是想铲除所有阻碍沟通的障碍。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一做法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。