我们处在一个注重炒作、追逐潮流的时代，甚至企业的管理也在追求一种时尚，就如有人找咨询公司，大家都忙着去找；有人上ERP，大家都一拥而上……建立学习型的组织，也是已经风靡数年的一个概念。

　　确实，在知识经济的时代，人力资本已经取代物质资本成为创造财富的关键要素。提升员工的人力资本，培养造就一流的人才，成为企业竞争取胜的关键。同时，也只有当一个企业的人力资本的增值超过财务资本的增值时，一个企业才能够健康、持久、稳定地发展。正如被评为20世纪世界最伟大的经理人的GE前CEO韦尔奇所说：“在这样一个快速变革的时代，一个企业真正的持久的优势在于它的相对于对手更快、更强的学习能力”。建立学习型的组织，不断提升企业的人力资本成了众多企业不懈的追求。

　　近几年来，许多企业进行了大量的努力，花重金请人来讲课，送员工去深造，或是与高校开展合作办课程班，举办了各种名目花样繁多的在岗培训、脱产培训。一个员工在进入企业之前，除了薪金待遇外，也会关注是否有不断学习、提高自身能力的机会。一时之间，似乎所有的企业、所有的人都在学习，是否这样就真的能够达到建立学习型组织的目的呢?

　　然而很多企业发现，效果并不如想像得那么好，员工培训的投入产出比并不高。问题到底出在哪里?养鱼的人知道，如果池塘里有一条鱼死了，肯定是鱼的问题；但是如果鱼全都死了，那肯定是水的问题。企业普遍出现这种状况，原因肯定是系统内部有一个根本的问题没有得到解决。

　　组织内部的学习分为两个层次:首先是个人层次的学习，包括对员工的培训以及员工自身的进修，所增长的是员工个人的知识与技能。但这只是第一步，并没有完成学习的全部过程，后面还有更为关键的环节——组织层面的学习， 将个人的才识与组织成员共享，这包含两方面的内容:一是将培训的理论转化为工作中的能力；二是达成协调，将由个人能力提升所形成的“点的效率”转化成为组织的“系统效率”，让组织中的每一个人处于组织的状态。

　　如果一个企业不能帮助员工完成这两个层次的学习，就不能将培训转化为实际的工作能力。在体力劳动的培训当中，员工所接触到的是一种可以直接复制的操作规范，同时完成两个层次的学习。但是对于其他的一些员工，特别是管理人员进行培训时，所能够传授的只是处于“半成品”状态的一些理论与方法，是不能直接投入使用、为企业创造价值的。组织学习的过程是由员工自己来完成的，而每个员工的具体情况又很不一样，最终的结果自然很难让人满意。

　　如何提高组织的学习能力?关键的一点在于推进管理操作规范，提高管理的规范化程度。个人的学习就如乐队成员私下的练习，而要让一个乐队的演奏达到更高的水平，固然需要单个成员的高超技能，但更为关键的还是要靠他们基于同一乐谱的合作。如果每个成员都任凭自己的技艺自由发挥，乐队的整体效果自然大打折扣。

　　这套由甘华鸣研究员主编、企业管理出版社出版的《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》（共七本）就是这样一个“乐谱”，帮助企业在战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源和管理决策方面建立了管理操作的规范，这样员工就可以轻松完成组织学习的过程，让大家在同一规范中达成协同，形成约定，将个人学习的成果迅速顺利地转化为组织的能力，为企业创造价值。

　　企业有了这样一套规范，就可以提高员工的培训、特别是管理人员培训的效益；在进行新员工招聘的时候，企业也不必过分强调应聘者的工作经验和专业背景，因为只要员工的素质高，通过培训和组织的学习能力，很快就可以培养出一个适合企业发展所需的一流的员工。很多著名的外资企业在招聘的时候淡化专业，原因就在于他们相信自身的培训体系以及组织的基于管理操作规范化的学习能力。

　　有了管理操作规范的企业，甚至不必去寻求专业的管理咨询公司的帮助。因为他们存在的价值就在于掌握了一套管理操作的规范，形成了强大的组织学习能力。等到我们建立了自己的管理操作规范，提高了组织学习的能力，一切问题都可以由我们自己迎刃而解了。

　　建立学习型组织，提升组织的学习能力，从管理的规范化开始！