GE——一个已有120年历史的“企业帝国”，一个名列《财富》500强前列的跨国公司，它的人力资源管理有何"绝招"？它的经久不衰有何"诀窍"？

GE的“长寿之道”——浅析GE的人力资源管理模式

　　GE是美国通用电气公司GENERAL ELECTRIC的简称。GE公司的前身叫爱迪生公司，是由世界著名大发明家爱迪生于1878年亲自创建的。1892年，爱迪生公司与汤姆森--休斯顿公司合并，组成了GE公司。公司现已超过120岁，却仍然生机勃勃。目前GE公司在世界100多个国家开展业务，在26个国家拥有250家制造厂，1999年GE的营业额达1005亿美元，创利93亿美元，资产额达3600亿美元，列同年《财富》500强第9位。GE公司之所以取得骄人的业绩，与其富有特色的人力资源管理分不开。

　　“第一把手”是关键

　　按照企业的管理理念和管理目标配备第一把手。GE公司的管理理念是创造美好生活，管理目标是在同行业中排名第一、第二。为此，公司对董事长兼总裁的选择慎之又慎。杰克·韦尔奇任通用电气董事长兼总裁20年来屡获美国企业界和各种评审机构的先赞誉。《商业周刊》把韦尔奇称作“衡量所有企业主管的金本位”。韦尔奇既是卓越的企业家，也是用才专家。韦尔奇认为只有一流的人才能领导应具备的条件有四：他应该有远见，而且能把这个远见生动而有力地表达给团队，使之成为团队的共同远见；他应该有巨大的精力，不但如此，他还能激发别人的精力，并把别人的最大长处挖掘出来《通常是指全球范围内》；他应该有“棱角”，即有提出强硬要求的本能和勇气，提出强硬要求时必须态度坚决，但也必须公正和绝对廉明；他应该是教练，他不但自己是“世界之最”，还能设派出全部由“第一流”人员组成的团队去上场参加竞赛。韦尔奇曾说：“好的领导者不但精力充沛，而且还能激励他们所领导的人……最重要的，好的领导者能非常放得开。他们必须保持上下沟通，与人接触；他们不会拘泥礼仪，会与人们直率来往，让人们感觉容易亲近。”

全部工作是“选人”

　　公司严把用人关。韦尔奇常说：“我的全部工作就是选择适当的人”，“GE公司是由人才经营的。我的最大成就在于发现这此人才，发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的人才更优秀、更精明，这些一流人才在通用电气公司如鱼得水”。所有申请担任公司500个高级职位的人他都亲自接见，决定取舍。韦尔奇将于今年年底退休，他给继承人定的选拔标准是精于4“E”，即Energy（精力充沛）、Ability to Excite（能够激励士气）、Edge（锐不可当，能够保持竞争优势）及Execution（能够实现计划）。按此标准，2000年11月通用电气董事会已宣布44岁的杰夫·伊梅尔特为候任董事长兼总裁。

　　公司在确保优秀的前提下实施不拘一格的用人策略，公司内流行的说法是“不在于你的职务或学历有多高，关键在于你能干什么”，“不在于你来自何方，毕业于哪个学校，出生于哪个国家，关键是要有卓越的表现”，明确规定“不委身于命运，自己掌握命运”的积极进取精神是担任领导者的必备条件。公司曾越两级挑选了38岁的丹尼斯·达莫曼担任管理7800多名财务人员的主管。公司尤其重视培养和吸引高级技术人才，鼓励发明创造。几乎每个科学技术领域都有公司的专业队伍。公司所属的纽约研究与发展中心有1700名研究人员，其中60%是科学家和工程师。在GE公司从事研发经费能够得到充分满足。公司每年用于研究开发的经费在20亿美元上下。公司对技术人才的激励富有成效。公司成立至今已获得6万多项专利，其中1万6千多项专利至今仍在生效。

　　“分类分级”有助考核

　　公司按照亲和力和个人能力将员工分为四类：个人能力强，文化亲和力差；个人能力强，文化亲和力强；个人能力差，文化亲和力差；个人能力差，文化亲和力强。对个人能强、文化亲和力差的员工有限使用。对个人能力强、文化亲和力也强的员工予以重用。对个人能力差、文化亲和力也差的员工予以淘汰。对个人能力差、文化亲和力强的员工帮助提高后使用。

　　公司对员工实行严格的工作流程和年度工作目标管理。工作评价标准有的分为ABC三级，A 级代表优秀，B极代表合格，C极代表不合格。被评为A级的员工将受到嘉奖，C级的员工将被淘汰出局。有的分为ABCDE五级，就是在优秀、合格、不合格之间再增加基本合格和基本不合格两等。与通常做法不同的是，年终时公司对员工的绩效考核并非以岗位职责为据而是将前一年的业绩作为参照系数。

　　GE对子公司的第一把手考核极为严格。韦尔奇公开宣称，凡不能在市场维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业拍卖或裁撤，原来的企业经营者就会被解除职务。

　　力戒“官司僚”作风

　　公司力戒官僚主义作风，实行14个战略部门长官直接向董事长和两位副董事长汇报工作，还明确提出了"无界限行为"的管理概念。韦尔奇至少能说出1000名公司高级管理人员的名字和职务，熟知公司3000名经理的表现并根据他们的表现授奖。在GE公司，员工有权了解上司的决策，可以旁听有关决策会议。自1989年起，公司就建立了叫“WORK-OUT”的制度即鼓励员工采取非正式会议方式就有关公司发展和改善员工福利议题召集40-100人展开讨论，研究解决方案。形成解决方案之后再通知公司负责人到会，负责人只能在赞同、补充、修正、驳斥之间进行选择而绝不能不置可否。“WORK-OUT”制度不仅有利于决策者与员工之间的沟通，还大大增强了员工的自主意识，有利于优秀员工脱颖而出。此外，韦尔奇还善于采取非正式方法与员工沟通。有时他会突然造访某个工厂或办公室，有时又会临时安排与下属经理人员共进午餐。工作人员还会从传真机上见到大总裁的亲笔批示……

　　适时减员，适度激励

　　公司重视适时进行机构重级和减员。韦尔奇担任总裁以业，GE的员工从40万人减少为26万人，减员幅度达35%以上。近年来公司已把管理层从9级逍减至4级，从事计划的人员已从400人削减为200人。公司还在下属子公司推行“零管理层”模式。在8000多人规模的飞机发动机集团，只有厂长和职工两个阶层。计划员、车间主任、班组长等职务都由工人轮流担任。为适应精简机构的需要，公司还重视授权激励，上级给下属授权的前提是工作一流。诚如GE公司的一位经理所说：“与韦尔奇共事，如果你干得好，你可能比大多数上市公司的首席执行官司有更多的自由。如果你表现欠付佳，控制权就会被收回。”韦尔奇对授权激励的诠释是：“捏着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信”。

　　公司注重员激励。在管理理念上GE把员工分为优秀、良好、较差三类，认为他们在总员工中所占的比例分别为20%、70%和10%。对于表现优秀的20%员工，公司对他们加倍爱惜、培养和奖励。对于表现较差的10%员工，公司花大力气不断提高其业绩水平。与此同时，还不断给业绩良好的70%员工打气加油，激励他们的士气。韦尔奇还采取把工作人员调来调去的方法激励他们努力工作，做到工作内容的丰富化。公司每年约有45%的人员在职务或职位上有所变动。近年来公司还发明了邀请员工对同事进行当场评估和奖励的激励办法。仅1999年一年，公司就为同事之间的相互激励颁发了上万份礼品券。另外，公司的薪酬制度也颇具竞争力，不仅工资总水平在同行业中居于高位，还实行了不升职务也可能升工资的"宽频带"工资制，职务对应的工资级别在减少，但每个级别的等次在增加，员工只要称职，几乎每年都能增加工资。

　　培训好似“喝咖啡”

　　韦尔奇总裁对GE公司的定位是“学习型组织”和“教学型组织”。公司建有一座经营开发研修所，每年向这个研修所注入的资金达10亿美元左右。研修所的培训一期接着一期，主要培训部门经理以上人员，年培训量在1万人次以上。韦尔奇经常带头给员工授课。在过去的20年里，他曾200多次出现在教室里，平均每月1至2次，已有1.5万名经理和管理人员听过他讲课。他把学习和培训称为“去咖啡厅”，其感觉如品尝咖啡，有点儿苦，又有点儿诱人，越品尝越有滋味。

　　这便是GE的“长寿之道”！