“许多企业家之所以在成功之后屡屡受挫，是因为他们总在赶时髦，企图抓住每一次机会，过分贪心反而导致失败。”易中创业董事长宋新宇认为。
 
　　宋新宇有一个贸易行业的客户企业，这家企业在食品领域很强，特别是一些特别食品的细分占有率很高。但企业大了之后，机会也多了。某段时间，化肥领域的利润率很高，这个企业就进入了化肥市场。为了抓住机会，几年后，企业进入了十几个领域。
　　“奇怪的是，尽管市场空间看起来越来越大，但企业总体营业额却没有明显增加，利润在逐年下滑。”这家企业的高管认为，问题出在管理上，只要有一套完善的管理制度，就能把握这些机会。
　　但在宋新宇咨询后，发现问题出在战略上，改善内部管理或市场营销并不能解决根本问题。最后，企业进行战略调整，重归最擅长的食品领域，利润开始逐年上升。
　　“盲目多元化使得这个企业浪费了许多资源和时间。”宋新宇说。
　　曾任ＮＯＶＥＬＬ中国第一任总裁的金明回忆说，在ＮＯＶＥＬＬ最初进入中国时，“面临主攻一个行业还是全面铺开的选择”，几经比较，在集中各部门尤其是销售和市场部的调查研究后，选择了证券行业作为目标市场，专注于此。此后三年，ＮＯＶＥＬＬ中国公司的销售额持续增长，名列ＮＯＶＥＬＬ亚太地区首位。
　　“决定谁不是你的客户，可能比决定谁是你的客户更加重要。”金明说。
　　长江电力股份公司副总经理寇日明告诉记者，许多企业采用多元化的理由是“分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里”。实际上，“多元化是投资人的哲学，根据资金来源、期待回报和能承担的风险，确定金融工具、投资期限、货币种类等的合理组合来降低风险。而在实业领域，只有专业化才能做强做大。”
　　寇日明认为，从增加收益和降低风险考虑，专注对企业更好。
　　首先，组织的能力是有限的，在社会专业分工越来越细的今天，单个企业的资源是有限的，不可能什么都做；
　　其次，从收益和风险的平衡来讲，企业多元化并不能提高企业的盈利率和抗风险能力。而且，企业在以往的经营中会获得许多隐性经验，从而决定了在熟悉领域扩张比再去开拓一个新领域风险要小，成本要低。
　　“除非企业从事的是一个夕阳产业，必须进行战略调整，否则就没有理由去多铺摊子。”
　　宋新宇很欣赏深圳万科“做减法”的智慧和清醒，“做企业、做人、做事，其实只有一个办法，就是在一个阶段集中精力，做好一件事情。”