在企业核心能力中，领导与组织企业战略转型的能力丝毫不亚于企业的核心技术、人力资源、营销网络与经验等能力。企业战略转型一旦成功，企业将重新确立竞争优势，其市场竞争力将空前提高。无怪乎麦肯锡咨询公司的研究者们认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。

　　大环境变，我怎能不变？

　　长期以来，我国产业布局不尽合理。以上海为例，在上海100多家较早上市的公司中，约90%原先属于地产、交通运输、商业、轻工、钢铁、纺织和机械制造等一般性竞争行业，真正属于信息和医药等优势行业的仅为10%。
　　针对目前我国产业结构呈现的这一特征，“十五”规划已经明确了我国产业结构调整的方向。
　　受产业导向的影响，许多传统工业企业，开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。最新统计数据表明，在上海100多家较早上市的公司中，约有40%的公司通过资产重组实现了产业结构的战略性转型，转型的主要方向则是信息、医药、传媒和新材料等新兴行业。

　　钞票难赚，我不得不变

　　多年以来严重的低水平重复建设，导致企业生产能力低水平过剩现象非常突出，企业产品积压严重，价格战盛行，导致市场竞争处于无序化和白热化状态。以国有企业为例，根据全国第三次工业普查的数据，我国900多种工业品中，半数以上生产能力利用率在60%以下。国有企业占很大比重的制造业中，生产能力利用率在80%以上的只占29.5%，利用率在60%—80%的占36.2%，利用率在60%以下的占34.3%；机床制造、印染布、货车、彩卷等行业的过剩状态更加突出。
　　由于在一些竞争性行业市场竞争空前激烈，导致企业效益大幅度下降，不少行业如百货零售业、家电业、ＰＣ制造业等进入微利阶段，甚至已无利可图。这种情形迫使企业不得不进行战略性调整，寻找新的利润增长点，甚至完全放弃原来的业务，转入新的行业。

　　要么多元化，要么脱胎换骨

　　企业战略转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合和兼并，开展多元化经营。例如，电脑制造行业的企业与网络服务行业的企业进行联合时，基本上还是在两个相关的行业里实行转型。联想从PC制造企业向系统服务商的转型，实达电脑向网络及网络应用为主的高科技领域的转型，长城电脑向网络产业的转型，便是很好的例证。
　　联想通过策略联盟，与其他企业进行合资合作，利用其他企业的服务优势整合为自身的服务优势，与中科健、AOL的合作无疑都是联想战略转型的重要内容，而这一举动的成功，几乎可以决定这个中国最大IT厂商的未来发展战略的实施。
　　彩电生产企业康佳的战略转型则是进入与原有业务完全不同的领域以实现多元化。由于消费类行业进入的技术门槛越来越低，投资过于集中使经营风险不断增大，这使康佳多年来实施的彩电专业化发展战略受到了挑战，产品的升级和战略转型势在必行。康佳已将2001年定为“战略转型年”，一个总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转型，将康佳打造成一个具有强大核心竞争能力的多元化、国际化、高科技性的现代企业集团。
　　企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。例如，上海永生股份公司退出制笔行业转向信息产业。这种转型会使得企业战略的实施变得更为复杂，因为它往往需要企业的使命发生变化，而且要开发新的管理技能和产品技术。

　　转型能力已成为企业的核心能力

　　从某种意义上说，企业的发展过程就是企业战略变化与调整过程。就企业战略变化的程度而言，企业战略转型是企业战略变化的最高形式。由此可见，企业战略转型对于大多数企业来说是不可避免的。
　　但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。企业转型若无果而终，将会极大地挫伤经营管理者和企业员工的变革热情，从而殃及下一次转型的尝试。
　　因此，在企业转型过程中，战略转型方向的识别、战略转型目标的确认、战略转型时机的把握、战略转型原则的明晰、战略转型过程的监控等领导与组织企业战略转型的能力，就显得尤为重要。企业转型的成功与否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。