再次任朗讯总裁的享利史戈克特要告诉你一个简单的道理：“从朗讯得出一个教训，增长速度不能超出其本身公司的能力。”

　　朗讯的股票持有者可能会希望他一年前这样说的。今天，史戈克特的工作并不让人羡慕。为了恢复朗讯的光辉，他将不得不削减成本，重组管理层和抵挡华尔街对高速增长的要求。他还不得不安抚失落的顾客，重建员工士气，重获去年已失市值2000亿美元的投资者的信心。被董事会炒鱿鱼的前任总裁里奇·麦金要为所发生的大部份事情负责。但史戈克持也有责任，毕竟他是朗讯首任总裁，是他把公司交给麦金的。且卸任后他还留在董事局。

　　朗讯的管理层变得急功近利，着重于近期增长以致于向顾客提供高折扣和广泛慷慨的财政安排。对增长的渴求还约束了朗讯预测生意走向的能力。

　　朗讯1996年从AT&T分离出来。它上市之时，电信业处于史无前例的扩张边缘。一九九六年，美国国会通过一项法例，使电讯经营商更容易与地方电话专营公司竞争。繁荣的经济和互联网服务的引入激起顾客对二、三代电话线的需求。无线也开始在美国起飞。朗讯成功地将自己定位为向战斗中的电话公司提供武器的商家。一九九七财政年度，朗讯销量提高13％，接下来一年收入提高20％，利润提高49％按此比率，朗讯超过了电讯业整体增长，从其他商家如摩托罗拉和加拿大的水电手中抢走市场份额。

　　华尔街喜欢这个。就算按牛市标准，朗讯也是出类拔萃的。1998年底，朗讯股值向比发行价上升8倍。

　　但华尔街跟朗讯的热恋是以高速增长为条件的。当 1999年头一季朗讯宣布收入上升6％，投资者把其股价贬低7％，根本不在意朗讯同时宣布利润上升26％。

　　同时，新一批竞争者眼盯朗讯赖以维生的顾客—— 电话公司。效益超凡的Cisco Systenis津津有味地进入朗讯的领域，还有一些动作迅速专营先锋网络的新创公司开始向互联网公司和其他通讯公司出售产品。他们无需捍卫市场份额，只要从朗讯等公司偷走份额。

　　于是一场争夺顾客和保护收入增长激战开始了。以前忠心于朗讯设备的电信公司现在被夺走。这似乎是从朗讯开始砍掉一些相当慷慨的协议开始的。

　　最明显的是，朗讯曾大力参与所谓的货商财政安排，借钱给新电信购买新设备或服务，以此赢得生意，条件慷慨，却常常被拖欠款项。到2000年财政年底，朗讯已贷给客户67亿美元，其中13亿美元实际上是一去不回了。

　　朗讯还有另一危险的做法：向一些最大的客户提供高折扣以使他们购买否则可能推迟一季再购买的东西。这些折扣是普通的销售刺激，尤其到年底，但这会有不良后果。销售者得到即时的增长跃升，但损害了未来的利益。

　　现在，朗讯正在进行一项复苏计划，只有这一次它不急着去干。史戈克特宣布2001年是重建年，他将宣布大重组，包括裁员和削减超过10亿美元成本。他希望公司在2002年将恢复精力，该年年底可取得（或略高于）行业发展水平的收入。