1、《基本法》的制订宗旨

（1）基本法主要解决企业三分之一骨干层的问题。

（2）基本法的中心是加强企业的制度建设。

（3）基本法总的核心，是企业的潜力开发，是人的潜力开发，是调整企业内部关系、矛盾的契约，大家把它当作契约，用来调整部门和部门、人和人的关系。

（4）解释性的话不要多，定义性的话要写得详尽，让人容易理解，以定义的方式表示。

（5）基本法要使50%的员工看懂。

（6）基本法提供了一种思维方式和评价体系。

2、追求“无为而无所不为”的境界

·《基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法。对公司发展过程中遇到的各种矛盾关系的讨论宜粗不宜细，更不能陷人诡辩。对立统一是说不清的，关键在用时掌握度。各种矛盾写得太细可能不具指导意义，对将来也不能写得太远，以免空洞和扰乱现阶段的思维。所以追求完美是唯心主义的东西，会掩盖了我们的方向。真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。

·追求实事求是不是去追求绝对的正确，其实是追求合理化。我们必须去除一切形式化的思想，只要还有形式化的东西，华为就永远都搞不好。我们要用辩证法的思想来认识世界，否则就会扭曲我们的价值规律。华为的价值规律就像一根绳子，要正反拧，拧紧了会断，拧反了就散。对立统一的关系永远都讲不完，所以我们必须既做到合二为一，又做到一分为二。合二为一是结论，一分为二是指导思想和方法，而且必须适可而止。

·《基本法》本身重在对内建设，辅以对外扩张。为什么重在对内建设呢?绝人多数干部主要目标和精力是内部建设。HAY公司问我，对我来说最大的挑战是什么，我回答是内部的组织建设。《基本法》就是要统一内部的战略政策和思想，而不是华为公司的外交路线。

·一句话，《基本法》就是阐述七个字—“实事求是，合理化”，要拨乱反正。袁宝华同志对《基本法》作过评价，叫“从心所欲，不逾矩”。“从心所欲不逾矩”不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正，自我调整，自我前进。自我调整不是领袖来实现的，领袖只是一个“狼”，主要是抓机会，抓住机会后就由“狼群”自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。

·“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”。《基本法》就是为了达到使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了?这就是管理的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复回；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地势不可挡地向成功奔去，当然这需要一个过程。外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪，就是我们还未达到“无为而无不为”的境界。无为而治，它体现的是好像没怎么管，但事物都在前进，为什么?这是一种氛围在推动前进。

·《基本法》所体现的思想要紧密结合所处的发展时间，不打牢基础、不切实际的超前，只会引起思想大混乱。

·华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子基本法。它将规范我们的行为与管理。

3、混沌中的光束

·我们的《基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。马克思主义也是《基本法》，但马克思主义在中国不应是一条塑料管子：管子里面的是马克思主义，管子外面就不是马克思主义，这样太绝对。我认为包括着马克思主义内涵的东西，也是马克思主义。这就是德国学马克思主义，把马克思主义当成学说，而不当作绝对真理。如果我们《基本法》最后产生明确的结论，什么是正确的，什么是错误的，什么可做，什么不可做，那么我们本身也失败了。

·我们开放这个讨论，目的是为了造就一批懂得《基本法》精髓的人，而不是为了贯彻《基本法》而搞《基本法》。因此我们还是要扎扎实实把华为人调动起来。人们的思想都围绕着这个主带，产生一个模糊带，这模糊带实际上也是我们的《基本法》。模糊带的导向性是清晰的，坚定不移的，不模糊的。而且我们真正能使用的倒不是这条激光束，而是这激光衍射出来的这些光。激光束仅仅是一个思维导向。

·《基本法》总的来说是写得成功的，但是客观说还不完善，因此我们要深化它。深化的目的不是单纯为了把《基本法》深化，而是要在深化过程中启发华为公司的中基层干部有高度的事业心和责任心。

《基本法》既是处处在做势，也是处处在做实。偏离《基本法》做实是没有用的。

4、培养职业管理阶层

·应该看到二次创业在全国、全世界范围内都是一个很艰难的事情，成功的并不多，公司第一次创业和第二次创业最根本的区别就是职业化管理。一个企业从小公司演变成一个大公司的最初发展过程中，它最大的管理特点是企业家凭直觉、凭敏锐的认识、凭他的魅力和魄力，靠强制性的命令前进，用这种方式来保证这个集体的整体性和战斗性。这里面最典型的就是军队里的冲山头，一个团打山头，你打不下来，当场就可能把你的团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就真给连长当了。军队的这种特征是最明显的。因此小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司的前进。

但是这个方法对一个具有相当规模的公司就不合适了，特别是华为正处在演变过程中，而且华为是高科技企业，高素质人才占了很大的比重。像我们这样一个八千多人的高素质群体，会比管理一个军队有更大的难度，让个人来管理有多少现实性？没有现实性，因此就要转变成职业阶层的管理。什么叫职业阶层管理呢？美国的所有成熟企业都是职业企业家的管理。企业经过多年的历史发展以后，前面很厉害的人也死光了，后面的人没有历史功勋，他们凭什么来和创业者们并驾齐驱?就是凭一个职业管理者的职业管理能力来管理。

但是这种管理企业的职业家首先必须要有一个基础，如果我们离开了一个价值评价的基础，我们可能是人越多越帮倒忙，其最终结果会导致更多的迷茫，这就是文化。文化不是在二次创业时产生的，一次创业中已经有非常合理的内涵，然后在二次创业中将这抽象归纳、总结、提升，在推广的过程中吸收大家优良的东西，再总结、归纳、提高，以螺旋式的形式提升出来文化。来企业管理的最大权力是思想权和文化权。《基本法》是一种可看不可用的东西，哪一条都不能用，但是它是一种目标导向，是一个价值对立统一的分析规律。我们对事物的认识都有一分为二的看法，世界上事物的结论都是合二为一的结论。合二为一就是妥协。妥协是有阶段性，不会有永恒的妥协。过一段时间将提出更高的目标，以便更好地前进，这又是一分为二。

·淡化企业家色彩和强化职业化管理，要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧，开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士以及相关各行政职能部门首长组成的委员会，贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时，又使用了充分的民主原则。从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会。即使失误了，也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施，评议和挑选干部，并在实施中进行监控，使企业的列车始终运行在既定的轨道上。部门首长办公会议是务实，是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层的考核与测评，促使人的因素转化成物质的力量。部门首长在实施权威管理的时候，运用的是办公会议的集体权威。

5、知识资本化，权力智慧化

华为第二次创业是为了持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品、多个领域达到世界著名公司同期水平。任重道远、困难重重，许多问题急待解决。公司需要解决内部的各种矛盾，寻找一种全新的价值与价值分配体系，使劳动、风险资本、知识都得到合理回报。以资本为载体，将知识转化成资本，通过资本的不断增值，使知识的价值也不断增值，这就是知识资本化。

进入第二次创业阶段，由于企业家的知识才能是有限的，必须将企业家行为转变成为职业管理阶层的活动，将他的意志、知觉、创新精神、敏锐的思想，系统地传递下去，由职业管理阶层规范化地运作，避免企业家的个人情绪和知识的局限所酿成的公司悲剧，这就是权力智慧化。

一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。

一个企业的内、外发展规律是否被真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。