想让喜羊羊变成大灰狼，也是很有挑战的事情，但华为也会与时俱进，也会针对年轻人的特点做一些调整。比如，华为提出了“信任式”管理，从过去对员工是懒惰、恶的假设中转变过来，变成唤醒员工的内在驱动，激发员工的成就感。

但谁触碰了价值底线，华为也不会妥协。不会因为员工是“00后”，就产生妥协，绝不会把“以奋斗为本”妥协为“以员工为本”。如果一个华为员工不认可华为的价值观，很简单，离开就可以了。

听起来难度挺高的，好像在跟环境做某种对抗。实际也不难，华为就像一个大染缸，进来是萝卜白菜，最后腌制完成了都是一个味。

所以，机制文化比个人强太多了，人很难对抗机制文化。华为的强大也在于文化的传承，首先，不断有布道人来强化华为的核心价值观，这是“传”；其次，年轻人在逐梦过程中接受了这种价值观，这就是“承”。

华为文化的核心有两点：第一，说到做到；第二，以身作则。任正非就是华为文化的最大践行者，他有一句话：我若贪生怕死，何人英勇奋斗？孟晚舟也有一句话：我不怕死，我绝不让祖国和公司蒙羞。

这才是真正的文化传承。

那又是什么驱动了20万华为人的奋斗呢？价值链循环模型就是它的驱动力，包括全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值。

这个价值链循环模型解决了几个问题：首先，华为的分配理念是获取分享制，个人的收益与创造的价值直接相关；其次，多劳多得，与大锅饭的分配方式区别开来，没有理由不好好干；最后，拉开收入差距，制造矛盾，也激活了奋斗的动力。

这个模型利用了人性的弱点：第一，贪，拿得多了，但还想拿得更多，驱动你创造更大的价值；第二，嗔，别人拿得多，我心里不舒服，但只要好好干，华为的评价体系能给你很好的评价，也就拿得多了。

所以，保持组织活力的所有手段都是基于人性的弱点。

大家其实都知道华为的分配机制好，但你不能只看华为的分钱，还要看华为的价值创造。只有创造了价值才能分配，没有创造价值就无法分配。

华为的分钱是基于事实与数据的科学评价体系，干得好的多回报，干得一般的拿一般回报，干得不好的则采用负激励，这样就形成了一个循环。

对于企业来说，发展才是硬道理。如果没有发展，企业永远处于一种低水平的状态，没有市场地位，员工就没有感觉，吸引人才、留住人才就很难，这是一个负循环。

企业有很多问题可以通过发展来解决。因为发展了，资源能量增加了，解决问题的手段和资源也就多了。

华为的价值创造，对于个人来讲就是打胜仗，用人力资源的术语就是高绩效，是把自身能力、潜力发挥出来产生的绩效。对于中小企业来说，更重要的是把发展当作主旋律，增长才是硬道理。

除此之外，华为还有个底线——活下去。

活下去一直都是华为的最低纲领，美国一制裁，“有质量的活下去”就成了最高纲领了。因为企业如果活不下去，一切皆废。活下去是为客户服务，为客户提供服务了，必然能活下去。

实现经营与管理的均衡，是任正非整体的经营管理思想。

经营过度，管理不足也会出现问题。因为管理的跑冒滴漏就把经营的成果侵蚀掉了。而管理多余的结果就是成本高，企业活不下去。

所以，企业的最好状态就是一种均衡，也是一种节奏。什么时候可以抓管理？什么时候全力抓经营？要依据外部的情况和内部的状态而定。比如，美国制裁的时候，就要全力抓经营，活下去，等缓和一阵之后，又要补管理的漏洞。

对于中国企业来说，整体的情况是管理不足，经营多余。善于把握商业机会，是中国企业家的重要特征。

对于机会要做两点区分：发现机会，是老板的事，是方向的问题；实现机会，是组织的事，不能靠个人。

实现机会要靠管理，发现机会靠经营意识、经营思想。很多企业发现了机会，最后没有实现，究其原因是管理问题，是组织能力问题。

华为在高层治理上，也在强调均衡，也就是任正非的灰度理论。华为的高层决策，坚持民主决策是基本原则，但任正非又说过“真理往往掌握在少数人手上”。因此，民主决策又要避免实行大民主。

大民主是是什么？一人一票，对于企业来说，首先是影响了决策效率，其次是会出现愚蠢的决策，比如英国的公投，看似民主，却让英国失去了很多机会。

华为的民主决策，采用的是民主决策，权威管理。在《华为基本法》中，为避免一人一票的民主决策，同时判断真理掌握在少数人手上，任正非设计了“一票否决制”。通过一票否决机制来避免民主决策可能出现的灾难性问题。

通过这种制衡手段保持经营管理的均衡，这就是任正非在管理哲学上的灰度体现。

任正非在对待下属可以概括为两句话：爱兵切，用兵狠。这也是一种灰度的体现。爱兵切，发自内心的爱干部，爱员工。同时，在管理上，在绩效上，在进步要求狠。

什么是爱兵切？新兵进部队，班长帮士兵背枪，团长把马让给病号；到了宿营地，班长给战士打洗脚水，帮助战士把脚上的血泡挑开；晚上替士兵站岗，这体现了对士兵的爱。

还有另一则故事体现了对士兵的爱，当年霍去病带领十万大军打败了匈奴，皇帝奖励了几十坛酒。霍去病是怎么办的？他把酒倒在河里，十万大军共饮一江水，这就是“酒泉”的来历。

什么是用兵狠？华为的干部能上能下，干得不好，可以从副总裁变为总监，干得好了还可以升上去。

所以，对下属，对干部，不能走极端。一方面不能只有爱，另一方面也不能把员工都看成恶人。其中的转换，也是一种灰度。

有一句话：将军赶路，不追小兔。将帅的核心能力不是抢单子，抓业务，因为他要带领组织成功，要激发组织的力量，所以不仅要眼中有事，还要眼中有人。

华为的干部长了两只眼，一只眼看客户，一只眼看下属，让队伍成长是干部最重要的责任。所以，管理者要面向组织成长，激发每个人的能力和潜力。

将是兵的魂，兵是将的胆。魂是愿景、使命，胆是能力，华为通过持续不断地打胜仗来增强组织信心。通过不断的小胜，员工的信心增加了，能力也增加了，感觉也上来了。

打胜仗有两层含义：第一层含义就是高绩效，在本职工作上取得更高的绩效；第二层含义是在市场竞争中战胜一个个竞争对手。

对于败仗，任正非有句著名的话：从泥坑里爬出来的是圣人。这是上世纪90年代华为自我批判的理念：首先，既要宽容失败，因为创新意味着可能失败，不可能永远成功；其次，要从失败中找到教训，不能在同一个坑里再摔倒第二次，把失败的案例共享出来，避免他人再次踩坑。

当然，打败仗会失去信心，但要形成一种“宽容失败”的氛围，因为英雄并不完美，有缺陷的也是英雄。

在华为有几种不可饶恕的错：第一，给公司造成巨大的影响；第二，重复犯的错误。而对其他一些错误，比如为了工作、为了客户，为了探索而产生的失败要宽容，因为是过程性的错误，并不影响绩效。

如果不包容犯错，就会形成另一种氛围：不干不错，多干多错。员工就会逃避做事，这是我们不愿看到的。

还有句话是这么说的：年轻人犯错误，上帝都能宽恕。你作为主管就宽恕不了呢？你也不能在他犯错误后才证明他在干事。

可以说，犯错误几乎是各级干部成长的必由之路。不经历失败，不能承受失败，只能说明你还很幼稚。